DQZHAN訊：機器搶走了家電企業工人的飯碗？
今天的工作崗位，明天可能被機器搶走。這并非危言聳聽。在近日舉行的某論壇上，海爾之父張瑞敏稱，海爾去年裁掉了16000人，從86000人變成了70000人，去掉了18%。今年預計再砍掉1萬人，主要就是中間層和業務智能化的原因。這番言論引起了社會各界關注。

倍智人才管理咨詢有限公司總裁許峰對南都記者稱，汽車和快消行業自動化進程更快一步，國內家電行業制造升級慢一步，但是現在也到了智能和自動化的階段，由此必然引發機器對于人的替代。

底層和中層崗位被替代

“外去中間商，內去隔熱墻”。這是張瑞敏對于組織結構調整的簡短概括，隔熱墻就是中層管理者。其引用管理學大師查爾斯·漢迪的一句話稱，“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來。按照海爾的規劃，去年和今年海爾總計裁員在2.6萬人左右。

多年以來，家電屬于大規模制造、勞動密集型產業，家電生產很多還是靠人工組裝，不僅需要大量的一線產業工人，還需要配備生產管理人員進行管理。據許峰介紹，在傳統生產環節，工人和管理崗的配比是1：10，也就是10個工人配備一個管理崗，如果把一線的班組長都計算在內，這一比例可以達到1：5。此前在自動化程度比較高的行業，比如汽車和快消品，一個工人可能就管理一條線，管理人員也大幅降低，1：20的管理崗比例是常見的配備水平。

如今家電行業面臨的轉型升級需求，不僅僅是海爾，包括格力、海信等家電企業紛紛投入大量資金進行自動化改造。對于企業來講，這或許是降低成本、提升效率的優化結果。但是對于員工來講，今年的飯碗明天就可能被“優化”掉，這不僅僅是一線產業工人面臨的現實，也包括管理層。據許峰介紹，在生產制造環節，一般來講，*先被擠掉的是普通產業工人，然后依次是普通技術工人、**技術工人、技術人員管理者。

轉型也要注入“新血”

對于員工來講，可能要擔心的問題還在于，即使有一部分崗位不會裁撤，但是崗位人員還是需要置換。比如中層管理人員原本是粗放式管理，轉而變成精益生產管理。“以前是以任務完成為導向，落實計劃，之后轉型精細化管理，管理崗位要更了解自動化管理需求，比如快速轉線、庫存管理、員工技能培訓等等。”許峰表示，人員配備需要配合公司核心業務需要，有的要減，有的會增。

轉型不僅是對于企業的挑戰，也是對員工的挑戰。北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述*常見的兩種裁員情況，他說，一個搬運工可能因身體原因或出現更強壯的工人而下崗；也可能會因碼頭啟用機械設備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備：鍛煉身體，讓自己保持強壯；馬上去學習機械知識。據悉，在企業自動化轉型過程中，*稀缺的還是有設備改造或者工藝改造能力的自動化人才。

對于此次裁員的進一步信息，海爾集團未給予記者進一步回復。而按照海爾此前的表態，裁員還在于組織結構調整的需要。其實這也意味著對于員工價值的新要求。中國家電商業協會營銷委員會執行會長洪仕斌就表示，海爾裁員原因之一是組織結構變革造成的崗位價值的轉變。

洪仕斌表示，裁員也是為了更換血液，如海爾這樣規模的企業，為了轉型互聯，支撐其需要的軟件開發、數據應用人才*起碼需要5000人。這次裁員，其實是舊血新血置換的過程。　采寫：南都記者　王海艷

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轉型期管理者要慎重應對員工負面情緒

在廣東的家電企業發生過員工打砸、獎金克扣等風波，無一不是喧囂至上，占熱門頭條，在一定程度上更折射了傳統制造業在轉型升級中面臨的危機。此次海爾的裁員風波，南都記者也聽到不同的聲音。

家電產業觀察人士劉步塵告訴南都記者，其從其他企業以及海爾經銷商得到一些說法，海爾中間管理層并不是完全支持張瑞敏的轉型，有一些人不理解張瑞敏的自主經營體和小微戰略，*后主動離開了海爾。“海爾的戰略大家還是不明白。”

6月17日，有消息指海爾家電產業集團副總裁孫京巖、負責零售業務的靖長春均離職，其中靖長春給媒體的回應是，“目前自己比較累，在休假期，也有(離職)想法”。對此事件，海爾集團沒有向南都記者正面回應，稱還需要了解情況。

觀點

一位搬運工的崗位挑戰

北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述*常見的兩種裁員情況：一個搬運工可能因身體原因或出現更強壯的工人而下崗；也可能會因碼頭啟用機械設備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備：鍛煉身體，讓自己保持強壯；馬上去學習機械知識。據悉，在企業自動化轉型過程中，*稀缺的還是有設備改造或者工藝改造能力的自動化人才。

海爾：管理的冒險之旅？

海爾大裁員激起了重重浪。

海爾幾乎是要把原有的體系完全打碎，重塑價值鏈條。如果這是一家互聯網企業，如此轉型更容易落地。但是對于一家家電制造企業，張瑞敏的步子邁得就不是一般的大，這不僅是產業的升級，而是一種管理思想的冒險之旅。

前面沒有樣板可循

根據海爾的數據，2013年減員1.6萬人，但是同期公司人均創造利潤同比增長50%；2014年5月末海爾在冊員工進一步減少為64955人。今年下半年海爾還將減少5000人，主要面向的是中層管理者。海爾稱，沒有主動“裁員”，減員增效是公司**轉型的必然結果。

“外去中間層，內去隔熱層”。這是張瑞敏對于組織結構調整的概括，這里面有兩個“去”字，也就是打破原有的運營管理模式，拋棄一些原本的合作方。這次因為“裁員”二字的敏感性，大眾將焦點放在了被稱為隔熱層的中層管理者。雖然張瑞敏提到智能化帶來的減員，但是以小微企業創業的形式，海爾的分流減員可能更大。

一盤好生意需要企業價值、合作方價值和消費者價值三者的同時體現。海爾的轉型與更早轉型的飛利浦、日立不同，與*近的松下、索尼等也不同，海爾的倒三角、人單合一、小微公司模式，在海爾前面沒有成功樣板可循。

推進兩個“去”字

目前，“裁員”僅僅是一個“去”字。海爾還要做的是“外去中間層”，這將直接對于海爾的經營業績產生影響。所謂中間層，主要是指外部供應商、銷售商等，海爾不希望這些環節拉長其與消費者的距離，而是希望成為利益共同體實現利益*大化。比如采購材料，以前是“誰的材料便宜我用誰的”，變成“誰能夠參與前端設計就用誰”，從博弈關系變成合作關系。這種轉變意味著原有的合作方產品提供和服務都要隨之改變，而且不是固定的，能者居之。這是非常理想的模式，若能成功，海爾白電老大的地位將牢如泰山。挑戰在于海爾是一頭大象，長期合作的利益方也就不是螞蟻，海爾有兩家上市公司，內外的環境是否可以讓張瑞敏設想的那樣靈活起舞，據筆者所知，由于業績壓力，一些地方轉型推進遲緩甚至存在反復。要想推進兩個“去”字，同時不動生存根基，海爾真的“壓力山大”。

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