DQZHAN訊：曾經的電商新星——Fab：突衰的教訓
2011年，Fab在電子商務圈里迅速竄紅，成為萬眾矚目的明星企業，圍繞它的各種電商圣經不勝枚舉。不過來自于Fab的*新消息是它正在尋求收購，公司的核心團隊將轉做另一個家具電商品牌Hem。分析師預計Fab的市值介于1到1.5億美元之間，而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時其估值是10億美元。

短短一年多的時間里，Fab怎么了？

紅極一時但卻瞬間跌落谷底

Fab*初是一家社交網站Fabulis，隨后增加了團購，但是經過一年多的嘗試，業務一直沒有太大的起色。之后Fabulis將名字縮短為了Fab，并轉向了設計類的閃購網站。這次轉型讓Fab名揚天下，Fab成為電子商務歷史上發展*快的公司之一。在上線當日，Fab就售出了6.5萬美元的商品；18天之后，它的銷售額就達到了100萬美元；在不到3個半月的時間里，該公司就擁有了100萬個用戶。這樣的發展速度自然吸引力大批投資機構的關注，Fab也順理成章的拿到了大量的融資。

不過Fab的好日子沒有持續太久，很快就遭遇了發展的困境。

2012年12月，雖然Fab的業務依然還在快速的發展，但其CEO Jason Goldberg卻決定逐漸放棄閃購模式，嘗試轉向全價電商，并發展了自有品牌和線下實體店。

2013年4月，Fab對外公開宣布進行戰略轉型，從閃購網站轉向更為傳統的以設計為特色的零售商，JasonGoldberg稱希望將Fab打造成“全世界*大的創意產品零售商”，與iKea和亞馬遜直接競爭。

自此Fab就開始了一系列的動蕩。首先是裁員，2013年Fab進行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計裁掉了約330多員工，占其員工峰值時700多名的一半左右。2014年5月,Fab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。對于裁員，Fab表示主要原因是公司業務模式的調整，從閃購轉向傳統電商模式使得很多員工不再適合公司的發展要求，新的模式也不再需要那么多的人力了。

其次是管理團隊的動蕩。從2013年4月開始，Fab的十幾位高管相繼離開，包括從 Esty 挖來的 COO Beth Ferreira，負責挑選商品的聯合創始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。此外，Fab 的CEO和CTO均公開表示將放棄**2014年的薪資，并對公司產品線進行精簡，節約成本。

再則是流量的爆跌。根據市場研究公司Hitwise 的統計（如下圖），2013年9月Fab網站的訪問量為105萬，而2012年9月這一數字為420萬，一年時間網站流量已經下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示Fab更看重的是高素質的回頭客，重視的是用戶的質量而非數量，流量的下滑不會有太大的影響。但是電子商務的起點就是流量，而流量的暴跌一方面會嚴重影響公司業績的增長，更重要的是反映了公司在消費者心中吸引力的下降，這對于一個處于發展中的創業公司來說，**是一個非常糟糕的現象。

曾經的電商新星——Fab：突衰的教訓

此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉型失敗。可以說，Fab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速，昨日還是面對VC圈錢的大戶，轉眼之間境況就發生了根本性的變化。目前，Fab已經進行了四輪高達3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經突破了10億美金，而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。

到底是誰的錯？

當我們去認真梳理一下Fab的發展歷程就會發現，故事的轉折點發生在2012年底Fab逐漸放棄閃購模式，嘗試轉向全價電商時，當時的Fab依然在高速的成長，也依然是投資者眼中的明星，幾個月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運營數據，但是我們有理由相信如果沒有如此重大的戰略調整，Fab至少還會在明星的寶座上呆一段時間。

當然，Fab如此重大的戰略調整也不是沒有來由的，其中*主要的原因就是日益擴大的虧損數額，讓公司的管理層和投資者持續看不到盈利的希望。要知道經過四輪高達3.36億美金融資的Fab，如果依舊難以找到有效的盈利方式，那么再找人輸血就會變得非常困難了，這是高速成長下*大的隱憂，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌。因此，盈利成為了Fab當下*重要的問題。

在對待公司為什么持續看不到盈利希望這個問題上，管理層將矛頭指向了閃購的業務模式。他們認為雖然閃購模式可以有效地促進收入的快速增長，也能實現可觀的毛利水平，但是支撐閃購業務需要的運營支出是非常龐大的，因為每天都要上線新產品并進行營銷，他們希望采用新的模式，即保有庫存并讓商品在線更長的時間，直至賣光，其實也就是轉型傳統的電商模式，他們認為這樣公司的運轉會更有效率，也更容易實現盈利的目標。

從外部來看，我認為這種轉型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們再換一種試試。當然我們從市場的狀況、消費者的特點以及品類的特征出發，可以預計即使在非常理想的情況下Fab的營銷成本也會比同為閃購網站的Zuily和唯品會都高一些，消費者的活躍度和重復購買率也會差一些，但是Fab的毛利率可以高達40%以上，這和Zulily的毛利率也相當，相比唯品會的不足25%已經要好太多了，如此高的毛利率我相信是**可以支撐Fab運轉的。

那么為什么閃購模式下的Fab會看不到盈利的希望呢？

首先是業務擴張太快。2011年6月，Fab上線了閃購業務，聚焦在家居創意產品。但是在很短的時間里Fab就將產品品類擴張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等，無所不包。Fab因其商品的獨特氣質和充滿藝術氣息的設計而開始在全球流行，背后則是Fab團隊對這些商品獨特眼光和品味的體現。但是當Fab覆蓋了更多的品類時，他的這種特色逐漸消失了，這是很多用戶在社交媒體上對其的抱怨。除此之外，Fab還進行了一系列的全球擴張，收購了印度的初創技術公司True SparrowSystems、美國的零售網站FashionStake、德國的團購網站Casadanda、英國的創意商店Llustre以及德國的定制家具商店MassivKonzept，瞬間將業務拓展至近30個國家。業務的過快擴張不僅消耗了大量的資本，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的。

其次是收入高速增長下成本控制的失控。這幾乎是導致Fab的管理層看不到盈利希望的*直接原因，電子商務的運營是一項系統工程，對業務的流程化以及精細化要求很高，否則用戶體驗難以達標，成本也很容易出現失控的狀態。過于關注銷售規模的大幅增加，而忽視了對后端運營細節的加強以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業。雖然我們沒有Fab的具體運營數據，但是從營銷費用上我們有理由相信Fab在這一問題上的嚴重性。2012年Fab實現銷售收入1.15億美金，但是營銷費用卻高達4000萬美金，約占銷售收入的34.78%。與之相比，Zulily 2012年這一數字為11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品會2012年的這一數字僅為4.66%。2013年，Fab意識到了這一問題的嚴重性，開始生硬地削減營銷費用，這也是導致流量暴跌的重要原因之一。

*后是公司的管理。對此我們不能妄加斷言，但是一年內這么多高管的離職也**是一件值得反省的事情。

總之，業務過于快速的擴張導致Fab逐漸失去了原有的特色，也逐漸失去了對消費者的吸引力，而在快速擴張的同時對成本控制的失控更進一步將公司引入了深淵，此時公司管理層過于武斷地將矛頭指向了閃購的商業模式，并開始了**轉型，這是Fab整個故事的轉折點。

我始終認為Fab完全放棄閃購轉向全價電商的決策過于武斷，Fab經營中面臨的困難并不能完全歸咎于這種業務模式，但是無論如何公司當時做了那樣的決定，而且沒有承受住轉型帶來的陣痛，不得以面臨今天被迫出售的境地。

新品牌Hem應該吸取的教訓

Fab出售以后，其核心團隊將轉做新品牌Hem。Hem在幾個月后才會上線，但團隊已經明確這是一個家具電商品牌，并要成為一個“兼具產品設計、研發、制造到技術和物流等多種功能于一體的公司。” 對于Hem，我想*重要的就是回歸零售的本質，重拾對商業本質規律和用戶的基本尊重。

首先要重拾設計的品牌靈魂。Fab的爆發與設計有很大的關系，這也將是Hem能否成功的關鍵因素之一。后期階段，Fab流量的暴跌固然與其削減營銷費用有很大的關系，但是在業務擴張中迷失自我、失去特色才是*根本的原因。Fab剛上線的時候，不管是選品、圖片還是郵件營銷都有非常強的設計感和**性，也都是精品，體現著Fab非一般的藝術品位，這也是Fab*初在各種社交網站上廣泛流傳的原因。但是后來“品味開始下降”、“高不成低不就”、“商品缺乏吸引力”等都是用戶在社交媒體上對其的評論。值得一提的是Bradford Shellhammer曾經是Fab的聯合創始人兼**設計官，于2013年11月離職。此前，Jason Goldberg曾對外表示Bradford Shellhammer是公司的秘密武器。一次記者問Goldberg對競爭對手看法時，Goldberg非常驕傲地說：“這是一個需要有品味的行業，可惜他們沒有Shellhammer。”遺憾的是后來的Fab也沒有了Shellhammer，不知道這是不是另一個導致Fab品味下降的重要原因。那么對于新品牌Hem來說，如何重拾Fab*初的設計品味尤為關鍵。

其實要專注和聚焦。之前的Fab走得太快了以至于丟掉了靈魂，雖然后來Fab也明白了這一點，并進行了“瘦身”，砍掉了一些“雞肋”品類，也收縮了擴張的區域，但是終究難挽頹勢。那么Hem能否保持專注，并在此基礎把事情做得專業是決定其的關鍵，專業即是要從產品、價格以及服務的角度不斷追求用戶體驗的持續提升。

其次要時刻關注成本與效率的配比。電子商務是一個需要精打細算的行業，不僅要關注規模的增長，更要嚴格控制成本的支出，要保證每一筆支出都能產生*大的效果。有時候，掙錢是一個相對困難的事情，而省錢則相對容易。

*后要有持久作戰的心態。Fab可以靠著設計的特色和閃購的模式一夜爆紅，在短時間內吸引了大量的用戶，也從資本市場上拿到了大筆融資，這是一件非常成功的事情。但是電子商務是一個很復雜的零售模式，需要靜下心來認真地打磨好每一個細節，經過20年、30年乃至更長的時間才能有機會取得一些真正的成就，短期的高速增長或者一夜爆紅都只是假象，Fab自身的故事也正說明了這一點。因此，新品牌Hem的管理團隊應該做好足夠的準備，有一個平和的心態將Hem當成藝術品一樣打造20年乃至更長的時間，而切忌急于求成。

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