DQZHAN訊：中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地
在轉型的路上中興一直不如競爭對手那樣決絕，這也是中興一貫的企業基因：不下重注不豪賭。所有大公司的隕落幾乎都可以用“積重難返”四個字來概括，對于身軀龐大的中興而言，能否徹底實現像史立榮所說的再造？

中興通訊董事長侯為貴認為，如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

對于中興而言，再造除了要找到新的業務領域，更重要的是內部基因的重組。這個希望可以聚焦在*近才嶄露頭角的手機子品牌Nubia上，這是中興內部率先取得M-ICT時代成功經驗的先頭**。

“以后的通信會和水電煤一樣，是更靠近民生的行業，可能不會再有激烈的競爭。”說這番話的是中興通訊德國服務公司總經理徐子陽，歐洲市場曾經是通信設備廠商拼殺*為激烈的戰場，而坐在位于杜塞爾多夫德國總部的辦公室里，徐子陽卻用著波瀾不驚的語氣。

徐子陽的這種看法基本代表了所有拼殺在**線的負責人的認知：通信的世界變了，通信設備廠商的競爭格局也變了，通信技術逐步成熟，用戶的需求重心已經由*初的通信轉向了其他增值服務，互聯網與移動互聯網廠商成為**型增值服務的新一輪發起者。對此，運營商們并沒有更多的對策，因此隨著運營商之間的兼并、收購，競爭減緩，作為設備廠商斥重資砸市場搶規模的時代也隨之而去，價格戰熄火。

自上一輪經濟危機以來，全球通信市場進入了所謂的“寒冬”，2009年開始全球運營商的資本支出都在連年降低（中國市場除外，受4G拉動，2014年國內三大運營商資本支持增長14%）。步入2013年，整個業界都很清楚這個“寒冬”已經成為了常態，所謂的產業復蘇可能永遠等不到了。要迎來春天，就必須尋找新的業務領域。

如果說運營商近年來的趨勢是兼并，那么設備廠商想要在整體行業利潤攤薄時存活下來，就要更早地擴大規模。中興2012年的虧損正是由于堅持大國大T（指全球主要的電信市場和**運營商）的戰略，奠定自己在市場里的規模地位帶來的。

終于，中興迎來了虧損之后的好消息：2013年中興通訊實現營業收入752.3億元，歸屬上市公司股東凈利潤為13.58億元，同比增長147.8%。并且，這一勢頭得以持續保持，根據*新的2014年上半年財報預計歸屬上市公司股東凈利潤*高將達到11.5億元人民幣，同比上升270.96%。

但漂亮的財報表現并沒有令外界停止對中興業務未來發展的質疑——中興表示業績改善要歸功于兩點：國際合同毛利率改善以及國內4G系統項目營收占比上升，但在市場和輿論看來，這兩個理由并不能代表中興找到新的業務增長引擎。要把業績的逐步向好徹底轉變成**復蘇，中興還需要一次基因重組，中興通訊總裁史立榮說：“這就是再造中興。”

雖然全球通信業已經過了**增長期，但史立榮認為新的行業背景下依然充滿機會，只不過需要更多在新的領域尋找。

在轉型的路上中興一直不如競爭對手那樣決絕，這也是中興一貫的企業基因：不下重注不豪賭。因此史立榮看到的大通信世界里的機會點都不能放棄，他表示：據測算，政企網相關設備市場空間是運營商網絡設備的兩倍以上；而服務、軟件的空間則是10倍于電信設備；終端的市場空間則在3倍以上。這三個領域任何一個的能量激發出來，都可以再造一個中興。

而與以往歷次戰略調整不通，這次再造過程中，銷售規模不再是目標，利潤提升成為關鍵詞。

M-ICT時代的新選擇

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地

中興通訊董事長侯為貴：如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

在中興看來，M-ICT時代已經到來：ICT技術推動了產業形態和發展模式的深刻變革，各行業正從傳統的封閉產業鏈、單一價值鏈、有限應用服務和分離產業形態加速向開放產業鏈、整合價值鏈、海量應用服務和融合產業形態發展；與此同時，便攜式智能終端的加速普及為當今時代打上了*重要的M （Mobile）標簽，ICT技術的發展已經由量變迎來了新的質變。面對未來，中興通訊的整體戰略是做M-ICT時代的使能者，充分挖掘運營商市場、終端和政企深處的內在聯系，創造更多的價值。使能者的角色在其他行業已經普遍存在，例如銀行是資金流的使能者，而中興希望做信息流的使能者。

面對新的環境，所有設備廠商都需要作出選擇，而在未來路徑的選擇上已經分成兩個流派：一個是以愛立信為代表的歐美系廠商，走的是一條類似于IBM的路徑，盡管在C端（消費類相關業務）和硬件端逐漸退出或精簡，但是基于通信技術對軟件和互聯網依賴性越來越強的判斷，將原有業務部門重新劃分為無線網絡、云和IP、服務和BSS/OSS，希望在云和虛擬化方面建立優勢；而國內的兩大通信廠商的路徑則更為直接：重拾移動終端，并且注重政企業務方面的拓展，服務與軟件也是方向之一。

站在任何一個時間點上給這兩條路徑下判斷都是片面而草率的，對于中興而言政企業務是相對容易進入的領域；而終端是中興一直沒有放棄的業務；至于服務與軟件事實上與終端相同，中興始終都有這部分業務，但是一直都是作為通信設備的延續產品而非一個獨立的業務單元。選擇這三個作為未來的業務引擎是較為穩妥的路徑，至于能否像史立榮所預計的那樣激發出幾倍于通信市場的新局面，還要看戰略的具體執行。

2013年*后**，中興宣布重大戰略調整，而這一次是由董事長侯為貴親自部署，決心十足。這次調整的結果是：成立終端事業部，獨立運營，并將政企網提升為公司二級經營單位，與終端業務和運營商業務級別并列。人事方面也有相應變動：中興通訊執行副總裁曾學忠執掌終端事業部，公司**副總裁龐勝清**負責政企網業務。

侯為貴在內部的講話印證了來自一線的徐子陽的判斷：“現在無論是傳統的電信業還是新興的互聯網，都在發生翻天覆地的變化，運營商的網絡基礎設施開始在彼此間共享；歐美運營商不斷聚合。曾經如日中天的企業或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；另外一些企業由于**迅速或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統企業與商業模式快速顛覆，同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產品所替代。”

侯為貴表示：如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

再造基石：4G利好

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地

中興通訊總裁史立榮

如果說全球通信設備廠商期盼一針強心劑，那么4G在中國國內的正式發牌無疑令效果達到*大化。盡管網絡更新換代帶給設備廠商們的盛宴越來越不豐盛，但是要挨過轉型階段，設備廠商就必須在這個*后的盛宴上吃個飽，接下來才有底氣度過轉型期。

經過了2G、3G時代的陪跑、追趕，在4G時代中興終于可以揚眉吐氣了：在國內4G招標方面取得了綜合份額**的成績，在2013全球LTE市場，中興發貨量也排在了**位。

能夠在4G時代獲得頗豐的收獲，首先還是得益于在技術**的儲備上，通信業與互聯網世界不同，野蠻生長的一個羈絆就是**，這是每個玩家都繞不過的。

2013年中興的PCT（Patent Cooperation Treaty**合作協定）申請量全球排**位，中國排**位，占中國總申請量的11%。但是，中興通訊全球知識產權總監沈劍鋒也同時強調：“中興的**體現出一個重視**質量的原則，絕不僅僅是追求數量。為了提升**質量，中興適時啟動了**布局工作，對研發部門的考核不在局限數量指標，增加了高價值**指標。”在4G LTE的基本**方面，中興有815件，占到了全球的13%，這一比例意味著中興是4G**擁有者的**集團成員，并且有實力成為領跑者。

被**戰爭拖住腳步的案例在通信圈里每天都在上演，因此僅僅有**還不夠，中興通訊副總裁、**法務官郭小明強調建立一套知識產權的風險控制體系很重要，“我們的風險控制體系*主要的一個特征，就是整個風控體系潛入了公司主要的經營業務流程。從公司生產、銷售、研發各個階段，都將知識產權風險控制嵌入其中。也因為這種嵌入，讓我們充分挖掘公司知識產權的機會點。正因為這種風險的潛入和這種成熟的控制體系，我們在20世紀90年代進入歐美市場時，碰到的各種困難，包括我們反傾銷，反補貼也好，包括美國的一些事件，中興通訊都順利妥善地爭取到了好的結果。我們一直堅持一個原則，知識產權與公司的發展相匹配。不管是支撐也好，發展也好，從一開始，公司隨著市場的選擇或者是產品選擇，公司規模，知識產權在不同階段、不同區域、不同市場、不同技術領域都是與他們相匹配的。”

近年來中興幾乎沒有在知識產權的官司上吃過虧，包括“337調查”也獲得勝訴。郭小明認為目前的中興已經熟悉了國際游戲規則，并且善于利用這些游戲規則維護自己的合法權益。

而**積累一方面是中興在國際市場上獲取競爭優勢的根本，另一方面也是**和研發能力的體現，中興通訊副總裁FDD-LTE產品總經理張建國表示：“我們要把**的積累轉化為對產業鏈的貢獻，這是無線行業和我自己的一個目標。轉化為對產業鏈的貢獻有多個方面，包括通過自身的**提升我們在全球的話語權和份額，以及降低通訊網絡的成本，使得運營商能夠用同樣投資建設更多更好的網絡，*終為產業鏈末端的用戶提供更好的服務。”

在2013年底的中興大調整中，變動*小的就是運營商經營團隊，繼續集約化經營、組織扁平化、提升效率是未來的重要方向。之所以不再追求規模，轉而關注利潤，史立榮表示：“以往追求規模是為了樹立行業地位，如果規模太小，運營商和供應商都不會跟你玩兒；現在有了行業地位，就要轉向利潤導向了。”

如果說4G時代中興在無線網方面逐步成熟，進入穩中有升的階段，那么終端則是再造中興的重頭戲之一，能否重新在C端打開局面？如何找到新的業務增長引擎？

都在等待終端給出答案。

終端重頭戲

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地

M-ICT時代一個*明顯特點就是消費者主權的崛起，因此中興將直接面向消費者的產品終端作為重要的業務引擎，希望能夠打造“以人為本”的產品思維。

在智能終端一開局，中興擁有很好的機會：研發實力雄厚、**儲備充足、手機業務一直沒有丟掉,具有一貫性和延續性（華為與聯想的智能手機都經歷了斷檔期）、良好的運營商關系。當年也的確誕生了880這樣的銷量**，全球實現了單款機型超千萬部的出貨量，為運營商普及千元智能機立下了汗馬功勞，2012年第四季度中興終端的銷量超過LG成為全球第4大手機廠商，銷量增幅僅次于蘋果。

然而中興在智能手機市場里的優勢遭遇不斷挑戰，就在其他國內手機廠商高歌猛進，不斷拿出旗艦產品，向社會渠道拓展的時候，中興手機的策略保守了，經歷了靜默的兩年。

進入2014年，少帥曾學忠成為了收復終端失地的新任***。將時間的指針撥回到曾學忠上任前的一個月，《商業價值》記者走訪北京中興大廈，曾學忠拿著當時的新款產品memo，一邊介紹著它的分屏特色，一邊表達著對現有UI的不滿意，還不忘給剛剛簽下的NBA合作尋找更合適的營銷點。雖然那時他還不是手機的直接負責人，但是對手機卻有敏銳的感覺。

再次見面是曾學忠履新一個月后，他已經點燃了自己的三把火：總結起來就是3C，**體驗官（chief of experience office）、互聯網思維（cells of internet）以及消費者體驗（consumer focus)。隨后圍繞3C展開的一系列動作與以往的中興截然不同：借助春節紅包熱潮推出O2O營銷活動；接連發布天機、紅牛、星星1號三款基于互聯網的手機明星產品；起用新的中國區負責人；適時與已經獲得一定口碑的子品牌Nubia碰撞新的想法；與Google率先在香港聯合**GNL（Google Now launcher谷歌啟動器）產品，這是首款搭載GNL的非Nexus手機。

節奏似乎快了點兒，但曾學忠很清楚留給他的時間并不多——他要盡快梳理組織結構、砍掉不必要的產品線、跟時下的互聯網思維接軌多任務并行。

在組織結構上，曾學忠希望可以實現扁平化，在干部配置方面專業化和年輕化，新上任的中國區總裁吳海就是其中一位。作為打造880銷量神話的負責人，曾學忠看中了他的決斷力。在今天中國手機市場，*關鍵的一環是供應鏈與市場的對接，由于智能手機的各項成本并不低，并且市場節奏快而供應鏈的周期長速度慢，所以預估市場、判斷供應鏈如何做準備變得至關重要。中興也曾經歷了供應鏈之苦，叫座的產品斷貨已經不再是時髦的期貨概念，而是徹底的供應鏈之殤，這在業界早已不是秘密，只是在消費端還被小米、錘子反復拿出來演繹。隨著市場不斷成熟、可替代的產品豐富之后，把握供應鏈的能力將極為關鍵。將昔日自己麾下的得力干將吳海放置在中國區的位子上，讓中興能夠在激烈的市場競爭中把握住自己的產品上市節奏是曾學忠的考量。

而在產品上，從始至終曾學忠都很在意，他幾乎不分場合、不遺余力聽取各方對于中興產品的意見，甚至不掩飾自己對于以往中興終端產品過于龐雜缺乏精品的吐槽。以往跟著運營商定制走的中興，雖然很難立刻適應轉戰或主戰社會化渠道，以及互聯網渠道的產品思維，但是今年春天上市的三款產品，已經能夠令人看到中興往產品思維上轉變的雛形：在無法一步做到**的前提下，曾學忠希望各個擊破：天機主打性能配置、與Nubia團隊合力打造的紅牛主打拍照性價比、星星1號則是主打外觀設計。

至于所有傳統廠商都在談的互聯網思維，中興終端自然不能落下這一課，曾學忠很清楚依靠打嘴仗、唱高調并不能真正適應互聯網的玩兒法，因此微品會的推出讓人對中興終端營銷刮目相看：這是**家微信平臺進行移動互聯網渠道銷售的手機廠商。*近微品會還推出了誘人的售后政策：順豐上門換新機，超長換機期限等等政策。

這位有韌性的客家人，用了半年的時間證明自己的態度和決心，剩下的就是讓市場來驗證結果。中興終端復興之路才剛剛開始，獨立的終端部門能否沿著曾學忠所規劃的道路一路自我升級再造輝煌，很大程度取決于中興整體對于終端的放權程度，以及能否容忍短時調整帶來的銷量下滑或其他負面效應。

破局政企業務

除了終端業務之外，中興認為在M-ICT的背景下，政企業務領域也有屬于中興的新機會，中興副總裁、全球政企網方案總經理徐明看到很多機會：“首先是傳統行業在移動互聯網時代的ICT融合解決方案的需求，例如移動金融、運營商轉售；另外就是移動信息**、新技術發展帶來的大企業ICT基礎設施及服務的重新部署和實施，例如企業移動業務、涉密企業運維服務等；還有就是信息消費、政府購買服務帶來的政府IT服務及大數據運營，例如智慧城市咨詢和城市運營等。”

不過在政企業務市場里原本就有IT巨頭的籠罩，如何找到自己的機會？*初自然是從中興*熟悉的“網”來入手，但是徐明強調：“我們現在不叫政企網，而叫政企業務。”要打破網的界限，**滲透到政企業務中，中興的策略是：差異化、**與合作。

談到差異化，在競標寧波智能交通項目時，中興提出了首要解決信息孤島問題、利用云計算、虛擬化以及大數據技術將寧波全部與交通相關的部門數據打通，鐵路、航空、公路等數據都集中到一個平臺之上。而在應用方面，為市民提供了APP可以實時查詢交通相關信息，目前已經有40多萬市民在使用。”在智慧城市領域，寧波智慧交通只是其中一例，中興目前已經參與了100多座城市智慧城市的建設。

而談到**就不得不提不久前國航航班實現ATG演示，即通過地空寬帶系統實現機上4G網絡服務，通過中興自主**技術，能夠克服空中800～1000公里/小時的速度條件下通信技術的限制，實現在飛機上也能夠享受網絡服務。事實上中興在美國已經有類似的應用，將國外的實踐經驗拿到中國，而徐明稱這并不僅僅是一個標志性事件，而是真正具有市場意義的**，未來還可以與合作伙伴合作，通過飛機艙這個入口，成為產品和服務提供商。

徐明在采訪中反復強調合作對于中興的重要性，“我們從通信到其他領域擴展*大的障礙就是對新行業的理解，除了我們本身引入行業專家，還需要與合作伙伴合作，我們現在是軌道交通**品牌，國內40多條線的信息化都是我們做的，*初也是從我們熟悉的通信切入，但是逐漸引入鐵路行業專家和合作伙伴，我們現在可以提供全套的信息化服務，包括廣告系統等等，未來還可以為乘客推送有價值的信息，徹底從單產品升級為全套的解決方案。”

巧取服務市場

作為新業務引擎之一的電信服務市場，中興的策略是“巧取”，行業巨頭愛立信在服務領域已經有了頗深的積累，對手華為也在這個領域里尋求機會，對于中興而言，需要另辟蹊徑。

作為中興德國服務公司的負責人徐子陽除了深刻的了解到電信市場發生的劇變，對于服務市場也有自己的判斷：與中小型運營商合作，作為突破點是中興的機會，往往這些運營商更有**型，決策和執行也更為靈活快速。

德國電信市場是一個充分競爭的市場，擁有四家運營商，老牌勁旅德電是*大的運營商，擁有固網以及移動網，并且手握**客戶群，其次就是Vodafone，另外兩家E-plus和O2都屬于市場上的競爭者。2009年E-plus希望打破局面能夠進一步發展，將重點鎖定在了無線寬帶，并針對這次網絡升級發標，參與競標的有愛立信、諾西、華為以及中興。

在歐洲市場，中興是個遲到者，歐洲不僅僅是巨頭愛立信的大本營，同是中國友商的華為也比中興更早登陸。對于這次的競標沒人相信中興能夠勝出，除了中興歐洲團隊，他們相信中興仍有機會：“*后拼的是戰略，我們的確來的晚，所以我們是挑戰者，這與E-plus的定位是一致的，他們也是挑戰者，所以我們愿意更積極響應他們的需求，和他們一起開拓市場。”

*終“一同成長”的戰略合作態度打動了E-plus，成功拿到這個合同，并且在隨后不斷獲得E－plus的信任，目前包攬了E－plus無線網中60%的3G網絡份額和80%的4G份額。

早在2007年E－plus就希望能夠快速追趕，因此將其網絡建設和運維部分分拆出去，被當時的阿朗收入成立阿朗德國服務公司，E－plus將其這兩塊業務外包給阿朗德國服務公司，合同期為5年。不過隨著時間的推移，到了2013年，由于阿朗無線網絡設備業務的萎縮，E－plus的現網上已經沒有阿朗的設備。E－plus希望尋找新的服務托管合作伙伴。E－plus的CEO Thorsten Dirks表示：我們正在找一個合作伙伴，需要能夠真正地符合我們挑戰者的戰略，能夠滿足我們不同于傳統運營商的網絡需求，我們希望擴大同ZTE的合作，讓我們的客戶進一步從我們的合作中受益。”

這是一次**的機會，即使是服務托管合同，目前大部分保守運營商托管的是rollout也就是地面維護方面的業務，而不會**托管包括網絡運行方面的業務。但是，作為新銳運營商，E-plus打算同時外包這兩塊業務。這個服務合同拿到手，并且順利履行，那么對中興服務開拓整個歐洲市場的意義都是重大的。

基因重組

對于中興而言，再造除了要找到新的業務領域，更重要的是內部基因的重組。這個希望可以聚焦在*近才嶄露頭角的手機子品牌Nubia上，這是中興內部率先取得M-ICT時代成功經驗的先頭**。

在中興內部曾經有個叫做“中興移動”的團隊，在中興龐雜巨大的組織結構中這個團隊并不是*顯眼和*重要的，不過2012年10月這個“非主流”的團隊有了新的大旗：中興終端子品牌Nubia，原來的產品經理倪飛成為了Nubia的總經理。

子品牌乍一推出沒有什么叫好的聲音，定位**、時尚的Nubia怎么看都覺得距離母公司的形象太過于遙遠，人還是中興的人、技術還是中興的技術，怎么跳出中興既有的框框？外界的質疑并不是毫無理由。

但是倪飛和他的團隊用事實證明了：中興內部的團隊一樣可以打造出被市場認可，符合時下互聯網打法的手機品牌。不過，大前提是“解放生產力”，釋放空間給這些有潛力的團隊。

回顧Nubia這一年多的發展，可謂神速：**款產品Z5出貨量僅有幾千臺，可以說并不成功。但是倪飛沒有退路，已經自成門戶的Nubia必須趟出一條路，這甚至是一條未來可以為母公司指明方向的路。摸索是無跡可循的，但是倪飛有自己的大判斷：純粹的互聯網玩兒法不一定適合Nubia，但是延續原來的做法肯定也沒有出路。首款產品缺乏用戶基礎，因此**款產品Z5s倪飛選擇跟京東商城合作，也成為了JD Phone的**款產品。這次一舉扭轉了之前的頹勢:首批發售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒內售出83317臺，備貨全部**。三天后的**批發售依然熱度不減，z5s**批備貨26886臺在27秒**，而z5s mini備下的41360也在4分45秒內**。

不久前發布的新品Z7 max和mini兩款產品延續了之前的預定熱潮， Nubia從一個不被看好的品牌逐漸成為智能手機市場中的一股新勢力。

在中興內部，Nubia受到了關注和肯定，史立榮評價道：“手機行業的變化很快，現在*偉大的企業來自手機，迅速衰退的企業也是做手機的。目前國內一款手機核心銷售周期是平均3個月，國際上是平均6個月，美國市場大概是9～12個月。關鍵是運作要能適應行業的變化。手機這個行業，不是人多就能做偉大，Nubia核心團隊沒有幾個人，但效果做的不錯。他們核心團隊，號稱’夜總會’，就是每天夜里8點鐘以后都要開會，每天分析市場反饋，市場變化。智能手機上的運作，不一定像以前大集團，那么運作。我們也是根據這個特點讓大家來運作。”

互聯網思維并不是只存在于互聯網廠商之中，在眾多的ICT企業，甚至是傳統企業里都有具備互聯網思維的人，就像倪飛和他的團隊，只是如何激發出他們的創造力，是擺在企業**面前的重要課題。

而對于這些團隊如何再來反向影響整個大體系是更進一步的問題。Nubia的脫穎而出讓人看見了不一樣的中興基因，從校招進入中興并且一扎就是10年的倪飛，用自己的親身經歷了證明了中興基因突變的可能。

但是對于身軀龐大的中興而言，能否徹底實現像史立榮所說的再造？所有大公司的隕落幾乎都可以用“積重難返”四個字來概括，中興也不例外，盡管業務模式已經從原來的針對運營商的純通信領域一步步擴展到政企業務、服務軟件以及終端產品，并且提出了做M-ICT時代使能者的新戰略，但是思維模式也要隨之轉變：終端能否*終重拾優勢地位？政企網能否打開市場局面？網絡設備業務是否能夠一直為新業務拓展穩定輸血？

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