DQZHA訊：“企業+”將成下個萬億市場？
企業級市場原本是屬于你的市場，但是，“互聯網+”來了。你還知道應該怎么辦嗎？
2015年，李克強總理提出“互聯網+計劃”，這宣告了傳統企業互聯網轉型已經上升成為國家層面的戰略。
面向企業的服務業和現代制造業一下子被推到了移動互聯網、云計算、SaaS、大數據、物聯網、人工智能的大潮面前。
大潮意味著變革，在變革到來之際，沒有哪家企業愿意成為束手無策的那一個。
由網易創業Club和紛享銷客共同舉辦的“企業+Talk”系列沙龍將聚焦企業級市場的**，讓傳統企業全方位感知“互聯網+”的到來對自己意味著什么，讓傳統企業認清大潮給自己帶來的危險和機遇。
每期“企業+Talk”系列沙龍都將邀請300位傳統企業代表到場，線下聆聽企業管理領域**專家、2B市場**投資機構代表、企業級應用明星創業公司、轉型成功傳統企業的現場分享并與嘉賓互動。
“企業+Talk”系列沙龍將從7月份正式開啟并持續到11月份，6期沙龍期期干貨，期期精彩，期期火熱。
避險、生存、提升、轉型。無論你的企業主要面臨的情況是哪一種， “企業+Talk”沙龍都將帶給你來自一線**者和實踐者的真知灼見。作為企業家的你，還需要猶豫嗎？
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網易創業Club將持續深入關注企業級服務（俗稱“2B”）創業領域，歡迎各位讀者持續關注我們的系列報道。
本文作者章永宏博士是復旦大學副教授、2B市場**研究學者。
以下為章永宏博士關于“企業+”戰略的正文：
“互聯網+”行動計劃讓傳統企業感染了焦慮癥：在期待觀望的恐懼中，冒進和盲動逐步顯現。這引起了經濟學家的注意。
不久前，中歐商學院教授許小年率先炮轟“互聯網思維”，對“單品海量”、“做到**”、“羊毛出在豬身上”與“平臺戰略”等詞進行了批判，呼吁企業家們“回歸理性”。對此攜程創始人梁建章作了回應，總體上認可許小年的“理性”，但對互聯網思維還是持有肯定態度：相信互聯網將給企業帶來質變。
對叫囂“迭代”、“顛覆”互聯網公司來說，克制、理性有著積極的意義。對傳統企業而言，理智尤其重要，畢竟在焦慮和恐懼中不太可能作出正確的決策。
既然變革不可避免，企業該如何作出戰略決策呢？
·“企業+”：戰略而不是戰術
有一種論調說，互聯網變化如此之快，三五年的戰略制定既無可能，也無用處。相反，應該小步快跑，戰略自然就出來了。對于初創的互聯網公司，對于只想做風口上的“豬”公司來說，這種論調有些許道理。能不能活過一年都很難說，三五年的戰略規劃有何用？
如果不想盈利，可以不需要戰略。幾乎所有的互聯網公司，尤其創業公司，其初始目標都不是盈利，而是生存——只要有錢，就能生存，在相當長的時間內，融資、并購或上市，是互聯網公司的**目標。
但傳統企業不行。它必須回答一個問題：**什么盈利？在“互聯網+”時代，這個問題變成了：我能通過互聯網盈利嗎？
事實上，企業互聯網化應該有些年頭了。無論是辦公自動化、局域網的安裝，各類管理軟件的應用，還是辦網站，在互聯網上做廣告、賣東西，傳統企業從來就沒有離開過計算機和互聯網。但是，這些變化只是戰術應用，不是戰略變化。
許小年區分的“互聯網+”和“+互聯網”反映了兩種態度的根本差異：“+互聯網”從未停止過，是企業戰術安排；“互聯網+”是企業戰略命題，因為互聯網從整體上挑戰了所有的商業規則和活動，企業只能而且必須實現由內而外的系統變革。換言之，企業“+互聯網”的戰術安排需要在“互聯網+”的戰略決策中找到位置。
沒有人比邁克爾·波特更清楚戰略缺位的危險。早在十年前，波特就指出，“互聯網業務的許多先行者，無論是網絡公司還是傳統公司，它們的競爭方式幾乎都違背了戰略的方方面面。” “由于忽略了戰略的重要性，許多公司破壞了產業結構，加速了競爭的趨同性，減少了其獲得競爭優勢的可能性。” “即使許多運營良好的傳統公司，在互聯網的影響下也曾偏離軌道。他們忘卻了自身的定位和使他們獨特化的要素，轉而瘋狂追趕網絡應用浪潮，復制網絡公司的做法。行業領軍人物紛紛進軍他們并不擅長的領域，從而使現有競爭優勢受損。”
上述論斷深刻地解釋了凡客誠品失利的原因。在陳年悲嘆“所有湊熱鬧的公司都將煙消云散”時，他的好友雷軍給出的建議是“從做好一件襯衣開始”。這一建議包含了戰略方面的兩個考量：回到產品，而不是商業模式；創造價值，而不是瘋狂擴張。企業如果無法創造價值，如果不能提供令人滿意的產品，如果不能盈利，擴張也好、膨脹也罷，都是鏡花水月。如今已經有人開始擔憂小米公司的未來，作為互聯網思維的倡導者，雷軍該如何回答同一個問題：小米靠什么盈利？
這個問題的解答，只能靠戰略。
·“企業+”：戰略三部曲
有人用“廣深高速”來形容互聯網+的競爭：競爭在全球范圍（廣度）展開，競爭滲透商業要素（深度），競爭直至國家層面（高度），競爭以快速變化著稱（速度）。
互聯網+的商業環境動蕩不安、變化莫測，高度不確定的外部環境成為企業變革的*大挑戰。不確定催生確定性的需求，碎片化導致系統化的需求，越是不確定的環境，越需要戰略思維，這是企業獲得持續競爭優勢的**方式。
我認為，“+”即進化，“企業+”即企業進化——在互聯網+的環境中，企業自身必須獲得一種進化能力，始終在競爭中確立優勢。要實現這一目標，企業必須回答三個關鍵問題：
A）產品能夠提供獨特價值嗎？
獨特價值在互聯網+時代，變得越來越難。競品之多，迭代之快，讓具有獨特價值的“爆款”越來越罕見。客觀上，幾乎所有產品的生命周期都大幅縮短。以手機為例，曾經號稱“**產品”的小米手機在華為公司的沖擊下有些力不從心，曾經盛極一時的諾基亞功能機在智能手機面世后迅速消失。而真正的**產品蘋果手機如果不是由“icloud”與“app store”的**，僅靠手機似乎也很難維持持續的優勢：封閉的IOS操作系統阻礙了萬眾**。
獨特價值存在于兩個條件之中：一是針對目標人群而言，二是在針對競爭者而言。通常來說，一種產品牢牢占據了某一目標群體，說明該產品具有獨特價值；而針對同一類人群，如一種產品的銷售量或銷售額超過了其他產品，也體現了該產品在某些方面獨特價值。
互聯網+的一個關鍵邏輯是：消費者主權的崛起。用戶不僅有足夠透明豐富的信息作出決策，而且將隨時替換商品。這意味著，即便產品有獨特價值，也不一定就能贏得顧客，產品功能只是必要條件而非充分條件。這就需要企業回答**個問題——
B）企業能夠提供獨特體驗嗎？
互聯網+時代，企業真正的難題是：如何留住客戶？答案是：持續提供獨特的用戶體驗。作為媒介的互聯網，提供的是信息服務，而不是商品本身（數字化的產品和服務除外）。對于自主而理性的消費者來說，留住他們的辦法是：耳聽為實，眼見為實，體驗為實。換言之，網站上的介紹、他人的評價、實際的消費，只有三者趨于一致的時候，消費者的信任度和忠誠度才會發生。
仍以小米手機為例。在初期，低價高配的定位加上精準強大的營銷，讓小米手機在短期內迅速占據市場。龐大的“米粉”的形成源于三個要素的共振：極高的性價比，高度的參與度，以及網絡傳播。然而，當眾多的中低價手機進入市場時，小米手機的價格優勢、功能優勢逐漸喪失，小米的戰略調整為：拓展國際市場，向硬件平臺轉移。頻繁的定位變化讓消費者無法理解：小米究竟賣的是什么？手機、商業模式還是情懷？以筆者之見，當定位開始頻繁轉換，小米**可賣的是米粉，產品不過是聚粉、吸粉的方式。回頭看雷軍開創的互聯網思維七字訣“**、專注、口碑、快”，除了“快”字訣，其余的正消失不見。
跟小米相比，BAT巨頭棋高一著。看上去，BAT的觸角遍及各個行業。但就品類而言，BAT依然聚焦于互聯網主要品類：百度是中文搜索，阿里是電商，騰訊是社交工具。在這些品類上，BAT都做到了**的用戶體驗。從公司層面看，通過免費提供分散多元的服務和應用，通過嵌入和滲透至更多的現實網絡，BAT的用戶聯結變得越加廣泛和牢固。它們的目標非常簡單：用戶的生態圈——為用戶的互聯網生存提供**體驗的系統。
C）企業能夠持續提供獨特體驗嗎？
一家企業至少涉及一個品類，但不止于一個品類。互聯網+時代的廣泛聯結，為企業拓展其品類范圍提供了巨大的想象空間。BAT的做法對絕大多數傳統企業來說，并不適合。
互聯網巨頭是“互聯網+”行動的幕后推手。傳統行業乃至社會生活都在其盤算之中。事實上，互聯網巨頭與傳統行業巨頭合作，已經成為搶占“互聯網+”地盤的主要形式之一。可以預見，未來將有兩類公司：平臺公司和用戶公司。依托于各類平臺開展經營活動，也許是中小企業未來的主要經營方式。
對大多數傳統企業來說，放棄平臺夢，聚焦自身所長，是務實態度。面對無數的競爭者，企業不可能在多種品類上同時開花，只有將資源集中起來，才有可能在一兩個品類中保持優勢。能夠持續保持優勢，才是戰略競爭力。
事實上，上述三個問題反映了企業競爭戰略的三部曲——在業務方面，必須區隔產品的差異化；在公司層面，必須培養用戶忠誠度；在競爭層面，必須著眼于戰略優勢的獲取。說到底，就三句話：競爭催生同質，定位尋求差異，聚焦驅動獨特。
