DQZHAN訊：**解析華為成功的基礎：如何考核腦力勞動者？
對腦力勞動的考核一向是管理難點，華為是怎樣解決這個問題的?華為IPD(集成產品開發)把復雜的腦力工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復的，是可以重復利用的。只有極少數的工作是開創性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經驗數據庫，同時，為每一個做過這些事情的人建立專家庫。
腦力勞動和體力勞動，究竟有什么本質上的區別呢?體力勞動的加工對象是物品，腦力勞動加工的對象是事情，這就是兩者的本質區別。
體力勞動的成果是可以衡量的，無論是數量還是品質，都是可以用數據化的方式表達的。腦力勞動成果是很難衡量的。它包括利用專業知識進行判斷、推理，或**。試想一下，在高度專業化分工的體系中，如何把腦力勞動的工作銜接起來，如何進行評價、糾偏，或控制?如何對他們的勞動或階段性的成果進行評估，確定其價值和貢獻?這是一件非常困難的事情。
所以，德魯克說，腦力勞動的成果強調的是質的規定性，而不是量的規定性。德魯克認為，腦力勞動本質上是自我引導的，必須自我管理。卡爾˙馬克思也說過類似的話，質上不同的東西，是不能進行量的比較的。
那么IPD(Integrated Product Development，集成產品開發，是一套產品開發的模式、理念與方法)怎么解決這個問題的呢?華為在IBM公司的專家指導下，開始跑流程。就是把一件一件有關產品開發的事情，放在一起銜接起來形成產品開發的全流程，即從市場一到研發一再到市場的全過程銜接起來。應該指出，所有的流程設計，都應該從具體的事件，或事項、活動入手，所謂管理是個實踐，拍腦袋不行。
有了這一件件的事情，而且是首尾相連的事件，就可以用整分合的原理對此進行分解。*初分出來的是6個流程。再把每一個流程再進行細分，細分成10-20個階段。這樣算起來，就有一百多個階段了。去掉一些重復的或不必要的階段，至少也有幾十個階段。再把每個階段分成10-20項任務。一件事件，大概有幾百項任務，再把每一頂任務分解為活動。*后經過整理，留下的是2600多個活動。
經過這一番努力，華為把復雜的工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復的，是可以重復利用的，只有極少數的工作是開創性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經驗數據庫;同時，為每一個做過這些事情的人建立專家庫。這是一項偉大的創舉，迄今為止，好像只有華為，做成了這件事，其他公司我還不太清楚。
華為成功所被忽視的簡單邏輯
決定一個企業成敗的因素有很多，如戰略問題、老板問題、管理問題、核心業務問題等，其中的任何一個問題，既可以讓企業迅速壯大，也可能讓企業走向衰敗。作為常青樹的華為，成功的秘訣又是什么?筆者覺得除了上訴問題之外，還有一個*根本的問題，就是利益共享機制的建立，這也是其他企業既不想做又不愿做的，而恰恰這一點奠定了華為發展的堅實基礎。
建立與員工的利益共享機制
華為創立之初只有兩萬的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的艱難起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業多如牛毛。但是，這些企業、這些老板，早就已經消逝的毫無蹤影。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現在的世界電訊行業巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業。
而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是國內**位的，這些年來，華為究竟造成了多少個上億的富豪高管?又造就了多少個千萬、百萬收入的員工呢?
利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了任正非對員工的真正的尊重，因為人的*基本訴求首先是利益獲取的問題。
建立與對手的競爭合作關系
基辛格講：世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業而言，這個利益的把握，除對內部的員工外，還反映在企業、客戶、供應商三者之間的利益分配。
在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎。
在更早的華為創立初期的歲月里，任正非特別強調與客戶、供應商之間的利益共享，為了打開國內市場，華為與國內很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入職，當然生意就會好做的多;二是貸款收回及時，因為有你電訊領導的利益啊。從此以后，華為實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變，企業規模得到了快速發展，國內市場地位得到了鞏固。
從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統統吃掉，與客戶、供應商實現合作共贏，這正是任正非的高明之處。
明確誰是華為發展的中堅力量
華為把員工分為三類：一是普通勞動者，而是一般奮斗者，三是成效的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，他們才是華為事業發展所依賴的核心力量。
但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產型的企業來講，涉及人財物、產供銷各個方面，需要方方面面的人去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。
對前兩類人員，華為給予稍高于當地水平的薪資待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內部股權，共同分享企業發展帶來的利益。
華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法，而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值，趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續奮斗。
這一理念的確值得很多企業學習借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。
