國家電網：“看不見”的體制機制之變

DQZHAN訊：國家電網：“看不見”的體制機制之變

體制機制的建立，是現代企業的立身之本，是企業保持可持續成長的管理根基。落后的體制機制，必然導致企業積弊愈深，先進的體制機制，則能夠讓企業永葆青春。對于員工眾多、規模龐大的國家電網公司而言，建立科學合理，符合電網發展實際的體制機制，建立規范統一、協調一致的管理模式，是巨輪遠航、基業長青的重要前提。體制機制的變革，是公司管理變革的核心，是一項“看不見”的巨大工程，對公司的生存發展有著深遠的影響。

經過五年的努力，“三集五大”體系已在公司系統**落地生根，集約化、扁平化、專業化的管理理念早已深入人心，在企業的各個管理層級得到了貫徹落實，公司**建成了適應堅強智能電網發展的新型電網企業管理運營體系，一舉破解了制約國家電網公司集團管控的體制機制深層次問題，實現了企業管理由多樣到統一、由松散到集約、由粗放到精益的深刻轉變。

扁平架構

站在變革的起點，2009 年， 可以看出，國家電網公司所面臨的管理困局。

作為一家大型責任央企，國家電網公司組織機構龐大，管理鏈條冗長，管控模式多樣，經營運作分散，企業效率效益很難快速提升。面對日益激烈的市場競爭，日益復雜的社會環境，日益嚴格的監管要求，這樣的發展節奏顯然已經不合時宜。由于規模巨大而產生的內部管理紛亂，是許多大型企業集團在發展過程中都會面臨的復雜難題。對于彼時的國家電網公司而言，龐大冗繁的組織架構，就如同大樹凌亂糾結的根系，必須進行培植梳理，才能為大樹的成長提供持續長久的支援。

但是如何梳理?公司首先確立了扁平化管理模式。扁平化通過縱向壓縮產權層級、管理層級，橫向減并非核心機構，縮短管理鏈條和業務流程，達到組織精干敏捷、集中管控有力、信息溝通順暢、響應迅速、決策高效的目的。扁平化的管理模式，能夠較好地解決許多大型企業集團等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”的弊端，加快信息流動的速度，提高決策效率。于是，公司的管理變革，首先向傳統國企的沉疴痼疾開刀，對公司的機構人員進行了集中統一調整。

為了打造扁平化的組織架構，公司將原來的多級法人、多級管理，壓縮為國網、省公司兩級法人和國網、省、地(市)公司三級管理。通過減少法人層級，壓縮管理機構，縮短管理鏈條，重新對各管理層級進行定位，強化總部管控力度，減少集團化運作下的組織成本，有效解決了公司管理效率低的問題。

管理層級壓縮后，總部分部一體化運作不斷深化，實現總部分部日常工作、流程管理、技術支撐、制度標準、績效管理和人員管理一體化，分部在調度管理、電網交易、審計業務、**穩定等方面的協同支撐作用不斷增強?？h公司管理職能逐步優化，市轄區的供電機構**裁撤，由地(市)公司統一管理和實施。

圍繞著“做強國家電網公司、做優省公司、做實地(市)公司”的定位，各層級功能定位更加明晰，核心業務與核心資源管理權限逐步集中，總部的戰略決策、資源配置、管理調控中心的地位更加突顯。省公司管理能力和業務力量更加充實，業務實施和專業支撐機構更加完善，作為中間管理層和業務組織層發揮承上啟下的骨干作用。地、縣公司側重業務操作實施，協同化運作有序推進，管理基礎不斷夯實。

組織架構扁平化后，公司組織有序度顯著提升，信息穿透力顯著增強，組織運作規范性大幅提高。國家電網公司所屬27 家省公司、328家地(市)公司、1504 家縣級公司全部完成機構和人員調整。各級累計精簡機構8700 余個，精簡率達到37.2%;壓減各級負責人職數4.14 萬人，精簡28.7%，通過對組織時效和組織規范的綜合度量，測算得出組織有序度提升41.5%，為實行集中高效管理、持續提升管理水平奠定了

堅實的組織基礎，建成了集約管控范圍廣、程度深、質量高的戰略運營型集團管控體系，集團化運作的企業格局**確立。

集約高效

企業的核心資源是企業發展的命脈。核心資源利用得好不好、效率高不高，直接反映了企業的經營管理水平和可持續發展能力。公司的核心資源主要包括人力、財力、物力等三個方面的資源。

但無論是人力、財力還是物力資源的管理變革，都面臨著巨大的挑戰。變革前，國家電網公司人員總量大、用工類型多，調整結構難;資產體量大，資源配置難;物資資源多頭分散，采購沒有形成規模效應，倉儲配送資源缺乏統籌管理等問題突出。也就是說，公司在人、財、物的利用上總體效能不高。

面對千頭萬緒，公司提煉出了一個關鍵的重點：集約化。集約化管理的意義在于通過實現規模效益，提升管控力度，加強與各項業務之間的協同，有效解決公司管理“散”的問題，從而有力提高公司集團化運作能力，帶來效率效益和服務水平提升及管理規范透明?！叭惫芾恚褪且η笸ㄟ^對人、財、物的集約化管理，協調推進各類資源的優化整合。實施“三集”管理，就是要在全公司推行統一的管理模式、管理標準、業務流程，建設統一的信息平臺，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，*大限度發揮規模效益，為實現企業發展再上新臺階提供堅實的物質保障和運作平臺。

在人力資源集約化上，公司以控制總量、調整結構、健全機制為重點，建成了全覆蓋、全貫通的人力資源集約化管理體系。統一規范的三級職責體系、人才分級分類管理制度以及初步的全員覆蓋激勵約束機制，激活了員工的熱情和能力。財力集約化以公司財務資源的集團化、集約化運作為中心，以財務與其他業務縱向集約、橫向融合、重點管控為基礎，建成了集中統一、精益高效的現代化財務管理體系，提升了財務決策支持能力和資金使用效率效益，提高了資本配置精益化水平和財務統籌配置能力。物力集約化管理以標準化和信息化建設為支撐，不斷深化集中采購、供應保障、質量管控、風險防范四個機制建設，建成國內**、國際**的大型企業集團物資集約化管理體系。

“三集”的變革，讓公司系統上上下下有了煥然一新的感覺。其中感受*深的是基層單位。國網秦皇島供電公司的一名新進員工表示，他深切地感受到了公司人力資源集約化管理的魅力。從報名、初審、統一考試，到面試、復審，一道道嚴格的程序中無不體現出規范、高效的現代企業管理機制。入職后，他參加了為期兩個月的國家電網公司新員工培訓。在培訓中，他對于“三集五大”的理解更深了，自身的業務素養也有了進一步的提高。有人曾感嘆，“三集五大”之后，連縣公司進人，都需要納入整個公司的人力資源管理中完成，人員進入更規范、更透明。在新的管理模式下，優良的人才有了更大的發展平臺，總部、省公司、地(市)公司三級培訓體系實現了優良人才重點培育和有序發展的良性循環，同時，建立打破職業通道壁壘的公司內部人力資源市場，進一步消除人才流動障礙，動態提升人力資源配置效率，內部人才市場調配功能初步呈現。另外，在對員工的激勵約束上有了更明確的定位，激發了員工更大的工作熱情。變革后，公司以崗位績效工資為基礎，推進收入與崗位價值、績效貢獻、能力素質**掛鉤，推動收入分配制度由傳統保障型向激勵性薪酬管理轉變，初步形成了“重業績、比貢獻、強激勵、硬約束”的激勵約束機制。

“三集”的實施使得公司在核心資源上的利用更加精益高效，改變了過去條塊分割、分散運作、資源配置效率低的局面，實現了公司內、外部資源的**整合和優化配置，大幅提升了公司價值創造能力。

專業為綱

較之于“三集”，“五大”的管理變革更為復雜與宏大，其目標與成效也更為人們所期待。

所謂“五大”，即大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷?！拔宕蟆笔菄译娋W公司業務鏈中*重要也是*基本的五項核心業務，規劃是龍頭，建設是基礎，運行是**，檢修是保障，營銷是終端。“五大”的變革，是專業化變革。專業化變革能夠有效降低業務環節之間的協調成本，提升公司集團化運作能力、經營效率效益和服務能力。構建“五大”體系，是圍繞規劃、建設、運行、生產、營銷等主要業務領域，**推進管理體制和工作機制**，變革組織架構、**管理方式、優化業務流程，實現企業管理由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益的轉變。

大規劃，意在實施規劃集中管理，按照統一規劃、分級管理的要求，明確各級職責分工，建立覆蓋公司所有電壓等級和各專項、各層級的統一規劃體系。

大建設，重點是優化完善現有電網建設組織管理模式，建立公司總部為決策主體、省公司為項目法人主體、省公司以下為項目執行主體的電網建設管理體系，實施統一的建設標準、管理流程和技術規范，強化**、質量、進度和造價控制。

大運行，是在確保**的基礎上，對現有電網調度和設備運行集控功能實施集約融合、統一管理，促進各級調度控制一體化運作，完善相應的工作制度、業務流程、標準體系和技術支持。

大檢修，是要加強業務整合，優化配置公司檢修、運行維護資源，按照專業化方向，推進設備巡檢、維護、操作等一體化管理，積極探索利用社會資源、提高檢修維護效率效益。

大營銷，重點是優化現有營銷組織模式，拓展面向智能化、互動化的服務能力，加快用電信息采集系統建設，科學配置計量、收費和服務資源，實現計量檢定配送省級集中，95598電話服務全網集中，推行統一的業務模式、服務標準和工作流程。

“五大”的變革建成了公司統一規劃、各專業相互協調、各類規劃計劃有機銜接、集約高效的一體化規劃計劃管理體系，形成了公司完整的規劃功能和完備的規劃能力;建成了適應堅強智能電網建設要求，職能管理與項目管理相協調，科學分工、分層管理、縱向貫通、橫向協同的建設管理體系;實現了調度業務模式轉型升級、地(縣)調一體化運作以及調度和設備監控一體化運作，并將配網搶修指揮業務納入調控機構;建成了以檢修專業化、運維一體化、設備狀態全過程管理為核心，統籌公司技術、裝備資源，有效利用社會資源，初步實現生產環節設備全壽命周期管理的檢修運營體系;建成了以客戶為導向，業務集約化、管理專業化、機構扁平化、服務一體化、市縣協同化的營銷服務體系。

“五大”的專業化變革形成了一個閉環價值鏈，重塑了業務模式，充實了支撐機構，加強了專業歸口管理和專業化運作，實現專業管理橫到邊、縱到底，解決了傳統業務模式“小而全”“小而散”的問題。

“五大”的變革，讓不斷發展的電網規模有了堅實的管理基礎。如今，隨著特高壓的大規模應用和電網運行“一體化”特征日趨增強，對于電網的管理水平提出了更高的要求。而“五大”的建設有效提高了公司駕馭大電網的調控能力和大范圍優化配置資源的能力。

浙江省是我國特高壓電網落點密集的省份之一?！笆濉逼陂g，國網浙江電力管轄境內陸續建成特高壓“兩交兩直”工程，工程建設過程中大量重要通道停電，迫切需要采取有效的管理方式及風險管控措施。在大運行的專業管理模式下，國網浙江電力建立了一套特高壓建設過程運行方式管理及風險管控機制，突出“方式統籌”在風險管控中的**作用，通過“**統籌、滾動優化”，在2 ～ 3年、年度、半年度、月度等不同時間跨度上實現特高壓電網規劃、建設與運行的有效銜接，圍繞風險管控的五大關鍵環節，構建“三縱五橫”風險管控體系，涵蓋了省公司、地(市)公司、縣公司三個層面，實現調控、運檢、基建、安監、營銷等部門聯動，管理的提升*終確保了特高壓工程按期建成和電網**穩定運行。

“三個中心”

“三集五大”體系落地的關鍵是機制建設。為了建立適應體制要求的新型管理機制，公司進行各種機制設計和建設，健全完善規章制度，逐步建立體系完備、管控有力、自驅動的監控體系，初步建成全天候監控、自我完善、自驅動的“三個中心”，即電力調度控制中心、運營監測(控)中心、客戶服務中心。

電網運行、企業運營和客戶服務是電網企業管理的關鍵核心?！叭齻€中心”的創建，是國家電網公司立足公司體量大、業務多、管控難度大的實際特點，對完善現代企業治理結構和提升企業治理能力的一次**型嘗試。實踐證明，通過構建現代電網企業實時監控體系，國家電網實現了對核心業務、核心資源和供電服務的全業務、全流程實時監測;形成了動態分析、及時協調、持續改進的自驅動閉環管理機制，有效提升了**生產、經營管理和上等服務水平。

電力調度控制中心是電力系統運行的組織、指揮、協調機構，如同大腦神經**一般保障電網**運行。公司構建三級調控管理體系，強化國(分)調一體化、地(縣)調一體化運作，27 家省調實現標準化建設、同質化管理。結合大運行體系建設，各級電力調控中心在深化調度業務轉型，優化大電網運行方式，實現調控一體化等方面取得顯著成績，有效提升了電網運行和應急處置效率。

運營監測(控)中心是公司掌握情況、分析問題、防范風險的“千里眼、順風耳、鐵算盤、預警機”，運監中心的建立，是公司響應大數據時代的**舉措。運監中心對公司主營業務、核心資源、關鍵流程實現7×24 小時動態在線監測和協調控制，運監職責覆蓋率達到100%，**展示了公司運營情況，提升了企業運營效益及效率，增強了公司風險抵御能力，促進了公司**、有序、高效、健康發展。

客戶服務中心的建立讓公司呼叫業務實現規?；\營。95598 核心業務集中運作、管理重心整體上移，強化了對基層業務工作的服務監督，促進了服務資源的優化配置，有效發揮了集團化運作的優勢，提高了公司綜合服務能力，公司客戶服務標準實現統一，公平公開的服務統一評價機制**建立。

“三個中心”的建立，實現了**質量、經濟效益、上等服務的全方位管控與監督，內控與**風險管理體系逐步健全，風險管控、效能監察與過程監督顯著加強。

以客戶服務中心為例。建立客戶服務中心之后，全網服務標準迅速統一到了一個水平線上來。從國網客服中心95598 業務集中運營情況來看，2014 年共受理客戶電話呼入11270.38萬通，人工服務接聽率98.56%，座席服務滿意率99.42%;處理業務工單4640.66 萬件， 工單派發及時率99.95%，業務處理滿意率98.48%。與集中初期相比，服務效率更加快捷，故障搶修平均處理時長由14.02 小時縮短至4.05 小時，投訴平均處理時長從109.56 小時縮短至94.33 小時、舉報平均處理時長從132.52 小時縮短至90.37 小時，咨詢一次答復率穩定保持在98% 左右，又好又快地滿足了客戶服務需求，為打造世界規模*大、功能*全、效率*高的公共服務中心打下了堅實基礎。

在建設“三集五大”體系的實踐中，干部員工的思想觀念、行為習慣、未來預期在悄然改變。在體系建設過程中，公司進行了一次全方位員工調研，關于對公司發展前景的評價，其中61% 的人充滿信心，34% 的人比較有信心。體制機制的變革，提升了員工業務工作的主動性，形成自主的執行意愿，推動轉變了長期計劃經濟管理體制下形成的思想上“松”、行動上“散”、管理上“軟”等問題。變革過程中，萬余名中層干部從管理崗位轉到技術崗位或轉為一線員工，充分彰顯了**企業文化的**和凝聚作用。

如今，在國家經濟發展的換擋期，“三集五大”變革更顯示了公司黨組的慧眼先見。在經濟新常態的形勢下，全社會用電量增幅趨緩，粗放型的企業發展顯然已經無法適應時局變化。正如采訪中國網能源研究院的一位**研究人員說的那樣，“現在的電網企業發展不能僅靠電量的增長，要把增長點放在提高質量和效益上，注重內涵式發展，向管理要效益。”“三集五大”體系建設走過五年，站在**建成的歷史節點上看，這次管理變革與時代發展的節拍不謀而合。弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕。國家電網公司始終以一顆充滿激情的少年心，銳意進取，勇往直前。