DQZHAN訊：前雅虎總裁披露雅虎投資阿里始末
阿里巴巴即將奔赴美國(guó)上市，作為阿里**大股東的雅虎公司也將會(huì)從前者的上市過(guò)程中賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，從這個(gè)角度來(lái)看，持股阿里可能是雅虎所做出的*為成功且重要的一次投資。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》網(wǎng)絡(luò)版日前發(fā)布了一篇由前雅虎總裁蘇姍·德克爾（Sue Decker）撰寫(xiě)的文章，德克爾在該文中披露了雅虎當(dāng)年投資阿里巴巴的內(nèi)幕，并表示這是一筆非常明智且正確的投資，而促使阿里巴巴獲得巨大成功的關(guān)鍵因素就是放開(kāi)對(duì)其的管理控制權(quán)。以下是文章的主要內(nèi)容。

2005年5月，雅虎CEO特里·塞梅爾（Terry Semel）、聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)（Jerry Yang）、企業(yè)開(kāi)發(fā)高管托比·科佩爾（Toby Coppel）和時(shí)任公司CFO的我一道前往中國(guó)，后來(lái)證明這是一次與雅虎的命運(yùn)息息相關(guān)的重要行程。不到10年后，在此次中國(guó)之旅中獲得的股份變成雅虎如今實(shí)現(xiàn)自我救贖的關(guān)鍵。事實(shí)上，當(dāng)年雅虎所購(gòu)買(mǎi)的股份的價(jià)值已經(jīng)成為現(xiàn)在公司價(jià)值的重要組成部分，在許多人看來(lái)，這筆收購(gòu)所帶來(lái)的收益是雅虎重塑未來(lái)的希望所在。

當(dāng)時(shí)我們只是想在日益變得艱難的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上尋找一種能夠可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)在遇見(jiàn)阿里巴巴之前，事情的進(jìn)展并不順利，當(dāng)時(shí)有不少人認(rèn)為由于我們并沒(méi)有建立起穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，所以此前所做出的種種嘗試都將難逃失敗的厄運(yùn)。幸運(yùn)的是，我們找到了阿里巴巴，雙方在相互溝通之后建立起了合作伙伴關(guān)系，這一關(guān)系*終被證明是極其成功的，而這種成功是建立在我們此前所付出的努力并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，建立在我們?yōu)槿〉贸晒^續(xù)冒險(xiǎn)的決心之上。從某種意義上說(shuō)，這些經(jīng)驗(yàn)在將近10年后變得越發(fā)清晰，或許也能夠?yàn)槟切┰噲D在中國(guó)市場(chǎng)尋求發(fā)展的企業(yè)提供若干獲得成功的捷徑。

雅虎戰(zhàn)略發(fā)展之路：構(gòu)建→收購(gòu)→合作

雅虎對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的探索始于“構(gòu)建”戰(zhàn)略，隨后變成“收購(gòu)”戰(zhàn)略，*后又演變成“伙伴關(guān)系”戰(zhàn)略。在每個(gè)發(fā)展階段中，我們都會(huì)花很多時(shí)間來(lái)考慮如何*大限度地利用現(xiàn)有產(chǎn)品。事后來(lái)看，這種思維方式的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我們從領(lǐng)導(dǎo)才能、管理控制和相互信任中所得到的東西，而這其實(shí)是也是每個(gè)企業(yè)在創(chuàng)建、融資和聘用員工的過(guò)程都能夠體會(huì)到的東西。

雅虎中國(guó)成立于1999年，當(dāng)時(shí)的定位是一個(gè)電子郵件和即時(shí)通訊平臺(tái)，主要將美國(guó)網(wǎng)站上所發(fā)布的內(nèi)容（包括新聞、財(cái)經(jīng)和天氣）翻譯成中文，同時(shí)還提供囊括2萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站的黃頁(yè)服務(wù)（這也是雅虎中國(guó)從其他公司學(xué)來(lái)的業(yè)務(wù)模式）。

1999年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)只有500萬(wàn)左右，但到了2002年，這一數(shù)據(jù)飆升至4000萬(wàn)，然而，那個(gè)時(shí)候雅虎的發(fā)展勢(shì)頭很顯然不及中國(guó)本土的互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)時(shí)雅虎中國(guó)的年?duì)I收只有數(shù)百萬(wàn)美元，每個(gè)月也只能吸引到500萬(wàn)到1000萬(wàn)用戶(hù)。當(dāng)時(shí)中國(guó)地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)的規(guī)模不到7000萬(wàn)美元，而中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多都在快速?lài)L試新型營(yíng)收和商業(yè)模式，并且遙遙**于我們。所以他們迅速積累了龐大的用戶(hù)群，總計(jì)能夠獲得將近1億美元的收入。

面對(duì)這種情況，我們決定通過(guò)收購(gòu)一家已經(jīng)步入發(fā)展正軌的本土公司來(lái)解決當(dāng)時(shí)的問(wèn)題，我們希望這家公司能夠?yàn)檠呕⒀a(bǔ)充成熟的本土管理團(tuán)隊(duì)，就像我們?cè)?002年收購(gòu)美國(guó)搜索引擎公司Inktomi之后，互聯(lián)網(wǎng)搜索就開(kāi)始成為公司的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)那樣。2003年11月，在經(jīng)過(guò)多方努力之后，我們宣布以1.2億美元的價(jià)格收購(gòu)3721，當(dāng)時(shí)這家公司已經(jīng)成立了5年時(shí)間，員工人數(shù)近200名，而*重要的是它的***是一位比較激進(jìn)的本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家——周鴻袆。

3721的核心產(chǎn)品實(shí)際上是一種還處于早期形態(tài)的搜索服務(wù)：通過(guò)瀏覽器下載幫助用戶(hù)直接前往目標(biāo)網(wǎng)站，而它的主要營(yíng)收來(lái)源就是銷(xiāo)售數(shù)十萬(wàn)個(gè)中文關(guān)鍵詞。

我們?cè)诋?dāng)時(shí)的想法其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把兩家公司整合成全新的雅虎中國(guó)，預(yù)計(jì)到2004年公司能夠?qū)崿F(xiàn)2500萬(wàn)美元以上的營(yíng)收。當(dāng)時(shí)我們有300名員工（大部分來(lái)自中國(guó)本土），同時(shí)我們每個(gè)月的用戶(hù)也超過(guò)了5000萬(wàn)。這筆收購(gòu)交易進(jìn)展得也比較順利，預(yù)計(jì)會(huì)在2004年1月份完成，所以當(dāng)時(shí)我們對(duì)雅虎中國(guó)的未來(lái)感到非常樂(lè)觀。

但到了2004年中期，公司由于控制和管理風(fēng)格上的分歧而陷入到運(yùn)營(yíng)困境之中。當(dāng)時(shí)有報(bào)道稱(chēng)周鴻袆?wù)J為原先雅虎的員工薪水過(guò)高，同時(shí)工作作風(fēng)懶散；而雅虎的團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為自己受到了欺壓，并認(rèn)為周鴻袆沒(méi)有將精力集中到雅虎的運(yùn)營(yíng)上。我們堅(jiān)持認(rèn)為本土團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)遵循雅虎的匯報(bào)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和管理要求，本土團(tuán)隊(duì)對(duì)此意見(jiàn)頗大，周鴻袆也在2005年離職，并在隨后創(chuàng)立了奇虎360，該公司如今已經(jīng)登陸納斯達(dá)克，市值120億美元。

盡管周鴻袆帶領(lǐng)雅虎中國(guó)超額完成了業(yè)績(jī)，但當(dāng)時(shí)3721的市場(chǎng)地位與中國(guó)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距也變得越來(lái)越大。2005年上半年，雅虎的高管團(tuán)隊(duì)在對(duì)當(dāng)時(shí)的形勢(shì)進(jìn)行了認(rèn)真研究之后，開(kāi)始尋找可以收購(gòu)或合作的公司，于是就有了2005年5月的那次幸運(yùn)的中國(guó)之行，塞梅爾、楊致遠(yuǎn)、科佩爾和我在一周時(shí)間內(nèi)閃電般地與數(shù)十個(gè)中國(guó)的商界**和政府官員進(jìn)行了會(huì)面。

在我們接觸的公司之中，大部分都是上市企業(yè)，但當(dāng)時(shí)的阿里巴巴仍然是私人企業(yè)，該公司由管理層、風(fēng)投資本家和軟銀共同持有。而當(dāng)我們與阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云以及公司時(shí)任CFO蔡崇信會(huì)面之后，我們立刻就感覺(jué)到了一種強(qiáng)烈的文化認(rèn)同感。

阿里巴巴的總部位于中國(guó)南部的杭州，當(dāng)時(shí)擁有大約2400名員工。在往前一年，阿里旗下的電商平臺(tái)的商品零售總額超過(guò)40億美元，而公司的年?duì)I收也達(dá)到5000萬(wàn)美元左右的規(guī)模。同時(shí)，阿里還擁有支付寶和淘寶兩家公司，前者是類(lèi)似于PayPal的全新支付系統(tǒng)，而后者則是一家B2C購(gòu)物網(wǎng)站，這兩家公司都免費(fèi)提供給消費(fèi)者和商家使用。

馬云的商業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)和**原則的管理哲學(xué)給我們留下極其深刻的印象，同時(shí)也對(duì)兩家公司結(jié)盟之后的前景非常期待。此外，我們還擁有豐富的金融資源來(lái)幫助阿里巴巴免費(fèi)提供拍賣(mài)服務(wù)，并與eBay展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為雅虎有足夠的機(jī)會(huì)在中國(guó)搜索和電子商務(wù)市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，并將此作為公司門(mén)戶(hù)業(yè)務(wù)的一種補(bǔ)充。所以在5月底返回美國(guó)總部之后，我們開(kāi)始了為期兩個(gè)月的密集談判，商討與阿里巴巴建立合資公司的具體事宜。

由于楊致遠(yuǎn)與馬云建立起了非常好的私人關(guān)系，所以整個(gè)談判的進(jìn)展非常順利。而在財(cái)務(wù)和交易方面，我們也非常認(rèn)可蔡崇信。盡管這筆交易的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，但*終我們決定持股40%，軟銀持股30%，而當(dāng)時(shí)的管理層保留30%的股份，同時(shí)以馬云為首的管理團(tuán)隊(duì)還將繼續(xù)保留對(duì)公司的管理控制權(quán)。

這筆交易的總額超過(guò)了40億美元，而雅虎方面則投入了10億美元的現(xiàn)金以及當(dāng)時(shí)價(jià)值7000萬(wàn)美元的雅虎中國(guó)的資產(chǎn)。這是一筆非常有吸引力的交易，對(duì)雅虎來(lái)說(shuō)是一次價(jià)值的提升，尤其是考慮到我們當(dāng)初為3721投入的資源以及兩年前為了收購(gòu)3721而付出的1.2億美元。

2005年雅虎中國(guó)的年?duì)I收有望達(dá)到4000萬(wàn)美元左右的規(guī)模，而同年的阿里巴巴僅消費(fèi)業(yè)務(wù)就有望達(dá)到兩倍的業(yè)績(jī)，所以它的價(jià)值至少是雅虎業(yè)務(wù)的兩倍。而在當(dāng)時(shí)阿里巴巴所處的情況非常特殊，也可以說(shuō)是非常超前，因?yàn)楣境^(guò)一半的價(jià)值（相當(dāng)于20多億美元）來(lái)自淘寶和支付寶，但這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)都處于虧損狀態(tài)，同時(shí)也都宣布在未來(lái)數(shù)年內(nèi)他們的服務(wù)仍將保持免費(fèi)。盡管如此，我們還是在2005年8月初宣布了這筆交易，當(dāng)時(shí)距離催生這筆交易的中國(guó)之行還不到三個(gè)月時(shí)間。

雅虎在中國(guó)獲得成功的三大因素

現(xiàn)在回想起來(lái)，有三個(gè)比較重要的因素幫助雅虎從與阿里巴巴的交易之中獲得了在中國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)值。

首先，幫助雅虎獲得*終成功的*重要因素應(yīng)該是“快速失敗”，也就是在短期內(nèi)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并堅(jiān)持嘗試用不同的方法繼續(xù)接近和探索市場(chǎng)。

不斷學(xué)習(xí)和積極嘗試對(duì)于探索新市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我曾在兩家公司（Costco和Berkshire Hathaway）的董事會(huì)與查理·芒格（Charlie Munger）共事，這位充滿(mǎn)智慧的商界傳奇**曾說(shuō)過(guò)，他曾經(jīng)目睹許多人走向成功，而這些人未必都是*聰明的，但幾乎每個(gè)人都是“學(xué)習(xí)機(jī)器”，“每天晚上上床睡覺(jué)時(shí)，他們都會(huì)比當(dāng)天早上起床時(shí)更聰明一點(diǎn)，”芒格說(shuō)道。此外，他還說(shuō)過(guò)一句我非常喜歡的名言：“如果說(shuō)文明需要隨著發(fā)明方式的進(jìn)展而進(jìn)步，那么你就需要掌握學(xué)習(xí)方法才能獲得進(jìn)步。在我一生當(dāng)中，沒(méi)有什么比持續(xù)學(xué)習(xí)更加有用了。”

幫助我們?cè)谥袊?guó)取得成功的**個(gè)關(guān)鍵原則是要心甘情愿地放權(quán)給公司管理層。這實(shí)際上與當(dāng)時(shí)我們的常規(guī)做法和許多公司的做法是相悖的，但是如果想要在中國(guó)的傳媒和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)健康成長(zhǎng)，這一點(diǎn)是非常重要的。

*初在采用“構(gòu)建”戰(zhàn)略的時(shí)候，我們使用了非常嚴(yán)格的控制措施，由雅虎控制產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，集中管理包括財(cái)務(wù)和法律在內(nèi)的合規(guī)部門(mén)，所以我們比較依賴(lài)雅虎自己所聘用的員工和從公司內(nèi)部挑選的管理人才。這種做法能夠保證分公司與總公司之間的溝通，同時(shí)可以讓總公司隨時(shí)了解到分公司所處的情況，所以在面對(duì)地域和文化等方面的差異時(shí)，這似乎是探索新市場(chǎng)時(shí)比較有效的做法。

當(dāng)時(shí)，我們從中國(guó)本土聘用的員工感到公司總部的領(lǐng)導(dǎo)并不理解中國(guó)市場(chǎng)，他們甚至?xí)堰@些領(lǐng)導(dǎo)看作是外人，所以從一開(kāi)始兩者的關(guān)系就比較緊張。而問(wèn)題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，公司總部在批準(zhǔn)一些本土醞釀產(chǎn)生的想法時(shí)往往耗時(shí)太久，這也讓中國(guó)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有足夠的時(shí)間來(lái)針對(duì)本地市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整并快速占領(lǐng)市場(chǎng)并擊敗我們。

當(dāng)時(shí)在收購(gòu)3721時(shí)我們就決心采取一些不同的做法。面對(duì)周鴻祎這位做事積極、經(jīng)驗(yàn)豐富的商業(yè)**級(jí)人物，我們?cè)诠緵Q策的許多方面非常寬松，允許本土團(tuán)隊(duì)擁有足夠的自主權(quán)。同時(shí)，我們還允許3721的高層來(lái)管理綜合運(yùn)營(yíng)，包括此前雅虎中國(guó)的業(yè)務(wù)。只有法律、財(cái)務(wù)和人力資源等方面的事務(wù)才需要向公司總部匯報(bào)。但是，3721在處理因兩種不同文化和商業(yè)習(xí)慣引起的人際關(guān)系問(wèn)題上做得非常差勁，這也在一定程度上拖慢了產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度。

所以在與阿里巴巴進(jìn)行合作時(shí)，我們也意識(shí)到是需要放棄對(duì)公司運(yùn)營(yíng)管理的控制權(quán)的，而這也就意味著我們放棄了此前希望控制50%以上本地運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的想法，同時(shí)還需要把所有與員工有關(guān)的問(wèn)題都交給阿里巴巴去處理，還要允許那些此前與雅虎毫無(wú)關(guān)系的人們使用我們既有的運(yùn)營(yíng)體制，這聽(tīng)上去似乎是非常不可思議的。

*后促成我們?cè)谥袊?guó)獲得成功的真正關(guān)鍵因素是與阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)層的超高匹配度。在我們的中國(guó)之行中，發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)公司都有著比較嚴(yán)格的等級(jí)和自上而下的管理體制，但馬云卻表現(xiàn)出截然不同的人性化與開(kāi)放的態(tài)度。盡管沒(méi)有在美國(guó)接受教育的背景，但他熱衷于學(xué)習(xí)美國(guó)的管理和領(lǐng)導(dǎo)做法，這也是他在我們*初會(huì)見(jiàn)時(shí)就曾經(jīng)提到過(guò)的。

不同于我們所會(huì)見(jiàn)過(guò)的其他中國(guó)公司的***，馬云非常樂(lè)意并且渴望聘請(qǐng)那些在某些領(lǐng)域比自己水平更高、經(jīng)驗(yàn)更豐富的高管來(lái)加入到自己的團(tuán)隊(duì)之中，比如對(duì)美國(guó)商業(yè)行為了如指掌的蔡崇信就在公司戰(zhàn)略和規(guī)劃方面與馬云形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2010年哈佛商學(xué)院的朱莉·沃爾夫（Julie M. Wulf）在一項(xiàng)案例研究中指出，馬云所學(xué)習(xí)并使用的是其實(shí)是杰克·韋爾奇（Jack Welch）的管理方法，同時(shí)他也受到通用電氣分散決策理念的啟發(fā)。與韋爾奇一樣，馬云希望自己的高管能夠自由決策，從而將自己的部門(mén)在所在的領(lǐng)域中做到*好。馬云的管理風(fēng)格正是當(dāng)時(shí)雅虎中國(guó)所欠缺的，所以我們準(zhǔn)備把雅虎在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)交給馬云全權(quán)打理。

雅虎在中國(guó)收獲的經(jīng)驗(yàn)

在雅虎探索中國(guó)市場(chǎng)的早期，有很多美國(guó)公司也在積極進(jìn)軍中國(guó)或計(jì)劃進(jìn)軍中國(guó)，他們也面臨著類(lèi)似的環(huán)境和形勢(shì)，包括陌生的法律環(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣以及一系列業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)，比如無(wú)法使用非中文的社交媒體等等。

在“收購(gòu)”戰(zhàn)略方面，*為有趣的嘗試應(yīng)該是2003年eBay收購(gòu)易趣網(wǎng)，當(dāng)時(shí)易趣在中國(guó)拍賣(mài)市場(chǎng)擁有近80%的份額。但到了2005年，eBay在中國(guó)市場(chǎng)的份額已經(jīng)被馬云所領(lǐng)導(dǎo)的淘寶完全超越。為了發(fā)展阿里巴巴的B2C業(yè)務(wù)，馬云決定不向交易雙方收取任何上架費(fèi)（這一點(diǎn)與易趣相同），但同時(shí)還提供實(shí)時(shí)聊天功能來(lái)促進(jìn)用戶(hù)建立信任并共同完成交易，這個(gè)功能是eBay所不允許的，原因是擔(dān)心用戶(hù)之間進(jìn)行直接交易而逃避易趣的收費(fèi)。此外，由于淘寶的服務(wù)器就架設(shè)在中國(guó)境內(nèi)，所以其服務(wù)的相應(yīng)速度也要比易趣更快一些。上述這些原因也終于讓淘寶在2006年底把eBay擠出了中國(guó)市場(chǎng)。

再來(lái)看一下其他美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)。AOL（美國(guó)在線(xiàn)）曾經(jīng)通過(guò)結(jié)盟和投資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但*終都沒(méi)有取得良好的效果。亞馬遜在2004年收購(gòu)了中國(guó)本土電子商務(wù)公司**網(wǎng)，但到現(xiàn)在還沒(méi)有跟上天貓和京東的步伐，旗下的云服務(wù)和應(yīng)用商店，在中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)上只有大約1%的市場(chǎng)份額。

如此看來(lái)，雅虎可能是目前**一家在中國(guó)創(chuàng)造出實(shí)際價(jià)值的美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)然，雅虎在剛剛?cè)肴A時(shí)也品嘗過(guò)失敗的苦果，但區(qū)別在于雅虎一直在非常執(zhí)著地進(jìn)行各種嘗試，同時(shí)總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。早期我們投入了巨大的精力來(lái)分析哪家公司*適合雅虎，但事后我發(fā)現(xiàn)*重要的是找到正確的團(tuán)隊(duì)，這其中包括找到一位能在文化上與我們相互匹配同時(shí)值得我們信任的公司***，然后再用針對(duì)性極強(qiáng)的交易來(lái)保證本土公司能夠在未來(lái)自由做出運(yùn)營(yíng)上的決策。

9年之后，阿里巴巴已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。2007年11月，阿里巴巴在香港證券交易所上市，并成功籌集到15億美元的資金，這是繼2004年谷歌IPO之后全球規(guī)模*大的互聯(lián)網(wǎng)公司IPO；2012年初，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)私有化；2011年和2012年，雅虎和阿里巴巴對(duì)支付寶所有權(quán)的框架協(xié)議進(jìn)行了修改；2012年5月，阿里巴巴以70億美元回購(gòu)了雅虎所持有的20%股份。

試想如果當(dāng)年雅虎總部擁有對(duì)阿里巴巴的運(yùn)營(yíng)控制權(quán)，上述的這些改變可能都不會(huì)發(fā)生。例如阿里巴巴從未在市場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)過(guò)雅虎中國(guó)的相關(guān)產(chǎn)品，而阿里巴巴當(dāng)時(shí)之所以選擇與雅虎進(jìn)行合作，在很大程度上是因?yàn)樗麄冃枰F(xiàn)金來(lái)支持支付寶和淘寶的運(yùn)營(yíng)虧損，同時(shí)利用雅虎的品牌來(lái)進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展。雙方交易的核心結(jié)構(gòu)有助于馬云及其團(tuán)隊(duì)做出提升長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的決定，雖然雅虎認(rèn)為可以接受這樣的安排，但雅虎自身是不可能主動(dòng)提出這樣的建議的。

如今，阿里巴巴已經(jīng)與谷歌、Facebook、Twitter和騰訊等企業(yè)一樣被譽(yù)為是全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭之一，并于2014年5月初提交了上市申請(qǐng)，阿里巴巴即將登陸美國(guó)資本市場(chǎng)，并且有望成為有史以來(lái)規(guī)模*大的IPO之一。分析師預(yù)計(jì)稱(chēng)阿里巴巴的估值將會(huì)超過(guò)2000億美元。

這是我們?cè)?005年簽署協(xié)議時(shí)交易價(jià)值的40倍，如果雅虎能夠一直保留當(dāng)初交易時(shí)獲得的40%的股份，那么其稅前價(jià)值將達(dá)到800億美元，相當(dāng)于每股78美元。同時(shí)即便雅虎出售了手中的近半股份，目前只以較低的估值水平持有阿里巴巴23%的股份，其仍然能夠獲得非常豐厚的投資回報(bào)。

回顧與阿里巴巴進(jìn)行合作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，我認(rèn)為這筆回報(bào)源自于我們從未意識(shí)到的才華，實(shí)際上我們不僅能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己所犯的錯(cuò)誤，同時(shí)也非常擅長(zhǎng)在中國(guó)挑選合作伙伴。雖然失敗一次次接踵而至，但我們?nèi)匀粓?jiān)持探索和嘗試，直到找到一條可行之路。在這個(gè)過(guò)程中，我們還學(xué)會(huì)了如何放棄對(duì)合作伙伴的控制，如何讓市場(chǎng)**我們前行等等，這些促成了我們與阿里巴巴的長(zhǎng)久合作以及如今所獲得的這些豐碩的合作成果。

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