DQZHAN訊：BAT如何“謀兵布陣”人才資產？
“對公司優良人才的盤點就是資產的盤點，你們公司有多少錢，實際上就是有多少人。”馬云曾如此描述公司人才的重要性。

實際上，雖然BAT三家企業的人才戰略與高管結構各具特色，但是在選擇人才方面，更重要的是出于“是否適合自己發展戰略和目標的要求”，任仕達（中國）IT行業業務經理張晶晶發現，三家企業雖然各具特色，但*近體現出的一個相同的地方在于，原先業務領域都集中在中國或者華人圈，但現在都在對外擴張。

比如微信如今有上億的海外用戶，阿里巴巴也在更多拓展海外業務，百度的深度學習研究院主要人員甚至直接BASE在美國。隨著業務的國際化和產品技術的更新換代，BAT對海外**專家的需求也在增加，高管人才也越來越國際化。

“BAT企業的人才需求與其自身發展的階段有關。”張晶晶告訴《**財經日報》記者，就在15年前，中國的IT企業還消化不了這樣多的**人才，那時相關專業的高校博士，要么畢業去了高校和研究所，要么進入外資研發機構。

如今BAT等中國互聯網企業已經成長為***的企業，他們自己設計產品，自己開發核心系統，對**專業技術人才有旺盛的需求，并且隨著用戶量和業務量的膨脹，這些企業也都能給予這些人才足夠的平臺與施展空間。

國內互聯網行業已經是本土企業的天下，而在國內市場傳統強勢的外資軟件業如今也被互聯網沖擊劇烈，BAT能給予高管人才的薪酬競爭力現在甚至比外資企業更強，所以外資企業**專業技術人才和高管人員向BAT這樣的互聯網內資企業流動是大勢所趨。

即便在爭搶優良大學畢業生這樣的初級人才方面，BAT現在也能贏得更多**高校優良畢業生的青睞。“與在外資企業不同，在BAT這樣的內資互聯網企業工作更有激情，能更多接觸到業務核心，而不是外資公司拿到國內加工的‘邊角料’。”張晶晶說。

BAT的“君子協議”？

梳理BAT公司的高管簡歷，記者注意到，雖然互聯網行業競爭激烈，三家互聯網巨頭高管們幾乎沒有在對方企業工作的經歷。這與跨國大公司中高管相互跳槽和挖角不太相同。

其中的原因，在張晶晶看來，一方面是他們都被股權“金**”綁得很緊，其他企業要挖走他們的成本極高，同時，這些高管可能也會與公司簽有“競業禁止”協議；另一方面，三家企業都有各自鮮明的業務特色和文化，企業高管的成長已經融入了太多的文化烙印，高管們在所在企業多年，有了較強根基與資源調動能力，也能得到老板的高度授權，推進產品項目更容易取得成功。

當然，這三家企業高管離職的也不少，但他們往往不會選擇去對方的公司，而是創業。張晶晶表示：“換一個類似規模的企業做類似的職位，對于他們來說缺乏挑戰性，這些早已實現財務自由的‘金領’更傾向于選擇做些不一樣的事情來實現自己的理想。”

所以，也有企業不斷通過“創造內部創業的形式來將一些優良的人才保留在公司內部，避免成為公司的敵人”，上海一家軟件公司的人力資源總監潘麗達告訴記者。

相對而言，美國硅谷的一些科技企業，高管相互流動似乎很頻繁。張晶晶說，一方面，國外的職業經理人制度更加完善，流動也相對比較頻繁，而國內的職業經理人階層并不成熟；另一方面，相對國外成熟企業，國內BAT這樣的互聯網企業需要高管更重視產品和服務，高管通常都有很強的業務屬性。

雖然BAT這樣的互聯網巨頭們在外人看來非常成功，但是這些企業的危機感非常強，需要具有**和開拓精神的高管，否則在新的技術潮流面前很可能像諾基亞一樣一夜之間被顛覆。如果研究BAT的高管們，就會發現他們都是在產品、業務或者技術領域有非常深厚研究或實踐的人才，而不是僅擁有MBA學位的職業經理人。

不過，張晶晶告訴記者，雖然在高管層面不是特別明顯，但實際上BAT這三家企業相互間的人才流動也非常頻繁，有的人甚至三家企業都呆過。“因為三家企業的平臺規模都差不多，挑選人才的標準接近，各崗位需要解決的問題也相似”。

文化特色與“謀兵布陣”

埃森哲一項調查顯示，高科技公司建立和培養的獨特文化是硅谷成功的秘訣之一。軟件即服務供應商 Workday公司**戰略信息官——史蒂文·約翰(Steven John)用海島生物作比喻，“硅谷如同塔斯馬尼亞島或馬達加斯加，這兒的生命形態與其他地方不同。”

BAT三家企業的高管人才的謀兵布陣，在張晶晶看來，也與企業文化與業務特色有很大關系。實際上BAT三家互聯網巨頭各具特點，業內常見的說法是“騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營”，比較清楚地表述了這三家企業業務特色的不同。

騰訊創始人馬化騰為人比較低調，被員工稱為超級產品經理，對旗下很多產品項目都親自過問，這也形成整個公司關注產品需求的氛圍，以及相關的人才需求。從騰訊旗下的QQ，到后來的微信等產品，都是深度挖掘用戶需求的產物，并且還在不斷地迭代。

百度創始人李彥宏是海歸派，公司對不同文化的吸納力和包容性更強，所以高管中有不少外部人才。此外，百度推崇狼性文化，注重結果導向，讓所有員工都保持了一顆時刻學習的心。百度對技術極其關注，所以吸收了很多國際**技術人才，并且為未來的技術發展和人才儲備，投入了很多前瞻性的技術研究。

阿里巴巴的馬云則是精神**型的人物，業內也認為，阿里巴巴是所有互聯網巨頭中*喜歡給員工灌輸價值觀、營造企業文化的公司，同時也非常講求執行力。無論從阿里巴巴的員工都有“花名”，還是從阿里巴巴創始人“十八羅漢”之稱，都可以看出阿里的本土江湖文化特色，這在其業務中體現出更能把握本土用戶需求的優勢，也是其在國內市場戰勝eBay和亞馬遜的原因之一。

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【“空降兵”幾占半邊天 BAT都在“挖”誰？】

電商巨頭阿里巴巴正在為它的新版圖招兵買馬，試圖在快速發展的中國娛樂業分一杯羹。

上月，阿里巴巴收購并控股文化中國（01060.HK），并將其更名為阿里巴巴影業。如同在其他領域的布局一樣，阿里巴巴一旦涉足新領域，必然大肆招攬行業內的“大佬”高管，也將引起一**行業人事“地震”。

而影視業的人事震動已經開始。有報道稱，中影集團原高管張強將出任阿里巴巴影業集團CEO，張強曾分管中影股份的策劃部門、電視分公司及營銷分公司，并且還曾被認為是中影集團董事長的接班候選人之一。

除了在影業集團引入“強將”，今年5月有外媒報道，百事公司前高管吉姆·威爾金森日前加盟阿里巴巴，負責領導后者的國際企業事業部。威爾金森曾經擔任百事可樂公司的全球企業溝通執行副總裁，以及美國前財政部長亨利·保爾森的幕僚長、美國前國務卿賴斯的**顧問等職位，評論認為，威爾金森對于阿里巴巴赴美上市可以起到顧問的作用。

在硝煙四起的互聯網江湖中，梳理互聯網三大巨頭企業BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）高管們的來源會發現，除了創始團隊與公司內部培養的人才，引入的高管人才也占據相當比例，特別是在專業領域的**人才。為何BAT有如此強大的人才磁場？它們又是如何挑選和招攬高管人才的？

聚吸“高能量”外部人才

《**財經日報》記者梳理BAT高管中的“空降兵”，發現來自三部分。

一部分是來自谷歌、微軟、NEC、eBay、甲骨文等知名的國際科技公司和華為、中興、聯想等國內科技公司，如現任阿里巴巴集團**技術官王堅，加入阿里巴巴之前任微軟亞洲研究院常務副院長；騰訊聯席**技術官熊明華，也曾在微軟公司任職9年；**負責百度研究院的百度**科學家吳恩達博士，曾是谷歌開發團隊XLab中的一員。

另一部分是來自知名的咨詢公司、會計師事務所、投行、律師事務所等專業機構，阿里集團**財務官武衛加盟前，曾為畢馬威華振會計師事務所北京分公司的審計合伙人；騰訊執行董事劉熾平，曾任麥肯錫的管理顧問以及高盛亞洲投資銀行部電信、媒體與科技行業組的**運營官；百度副總裁梁志祥加入百度之前，就職于國務院法制辦公室、君合律師事務所。

第三部分是來自通用汽車、摩托羅拉、中國電信等其他知名國內國際大型公司的專業人才，百度人力資源副總裁劉輝就曾任摩托羅拉公司全球人力資源副總裁；阿里巴巴小微金服集團**財務官井賢棟加盟前，曾任廣州百事可樂CFO；騰訊公司網絡媒體事業群總裁、集團**執行副總裁劉勝義曾擔任陽獅中國的執行合伙人。

當然，還有一些不拘一格引入的其他類型的專業人才，如阿里巴巴集團秘書長、**風險官邵曉鋒，曾任杭州市公安局刑事偵察支隊一大隊大隊長，如今正幫助阿里巴巴加快推進資源的合理與公平配置，和*大限度減少滋生腐敗的土壤。

外來人才只是BAT高管人才中的一部分。以阿里巴巴為例，其招股書顯示，馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里合伙人團隊。其中，創始人、和公司一同成長起來的管理人員（2004年前進入公司的非創始人管理層）以及從外部引進的專業管理人才大致保持了2∶4∶4的比例。

值得注意的是，在阿里的18名創始人中，有7人進入了阿里合伙人團隊，分別是馬云、蔡崇信、吳詠銘、彭蕾、戴姍、金建杭和蔣芳；而在2004年前進入公司、由公司自我培養出來的合伙人共有9位，分別是陸兆禧、姜鵬、彭翼捷、童文紅、王帥、吳敏芝、張建鋒和張宇等人，再加上2005年入職的程立，他在博士階段就開始在阿里巴巴的實習。

此外，還有11名阿里合伙人是在2004年之后進入公司的，系公司從社會各界引進的高層次管理人員，涉及財務、法務、技術等各個專業領域。名單中包括樊治銘、胡曉明、井賢棟、劉振飛、邵曉鋒、Timothy A.Steinert、王堅、武衛、俞思瑛、曾鳴、張勇等。

內部培養人才控局

相比國際公司，BAT這樣的中國互聯網企業，在吸引人才方面，究竟具有怎樣的優勢呢？

“一方面，足夠強大的BAT可以有充裕資金能夠請得動行業的**人才；另一方面，互聯網企業的行業特色決定了其發展迅速，特別是在進入全新的領域，企業內沒有現成的有經驗高管人才可供選擇，所以在一些領域會更多地選擇外界人才。”人力資源**專家、肯耐珂薩中國研究院執行院長胡彭令對《**財經日報》記者表示，而對于這些高管人才來說，BAT這樣的企業也能為他們提供一個較好的發展平臺，或許還能沖破此前的職業瓶頸，所以也具有足夠的吸引力。

比如，阿里巴巴就已經建立了一個大型的商業生態系統，它通過線上收購，涵蓋了互聯網上所有主流的商業模式，包括電商、游戲、搜索、社交；在線下，通過對銀泰商業、文化中國、華數傳媒、恒大足球、21世紀(醫藥)等公司的入股和收購，進入娛樂、傳媒、體育、醫療等領域，這些新領域都需要外部引進人才。

然而，無論是上述全新領域引進的高管人才，還是互聯網領域本身引入的外來人才，是否能在企業中很好地生存下去，是企業未來更大的挑戰。“如果企業原先的團隊包容性不夠強，或者是文化理念差異懸殊，引進的人才也有可能水土不服。”胡彭令說。

值得注意的是，隨著企業的快速發展，雖然相當部分高管來自外部，但內部培養人才還是依然控制著阿里巴巴的主要陣地。2013年年初，阿里調整組織架構，為25個小事業群，是阿里成立以來*大的一次組織架構調整。

25個小事業群分別由9位阿里高管統領，包括姜鵬、張勇、張宇、吳詠銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝。其中陸兆禧、姜鵬、張建鋒、張宇、吳敏芝都是阿里培養的“內部人”，加上創始人之一的吳詠銘，共占據六大重要崗位。

而阿里現任CEO、馬云的繼任者陸兆禧也是在阿里內部一步步摸爬滾打成長起來的。陸兆禧歷任華南大區*高負責人、阿里巴巴集團副總裁兼任支付寶總裁、淘寶網CEO兼總裁及阿里巴巴集團執行副總裁，直到2013年3月11日阿里巴巴集團董事局宣布，任命陸兆禧為集團CEO。

“內部培養人才熟悉公司文化、忠誠度高，對企業業務發展歷史比較了解，犯錯的機會更少，”上海一家軟件公司的人力資源總監潘麗達說，“當然，各家公司內部培養人才與外來引進人才的比例各不相同，并沒有硬性比例可以照搬，關鍵要看能否將合適的人放在合適的位置。”

互聯網助力人才快速發展

以往，GE、寶潔等領軍企業往往會成為行業的“黃埔軍校”，BAT作為國內互聯網行業的領軍者，是否也面臨著培養好的人才流失問題，它們又是如何留住人才的呢？

“行業不同，人才培養的機制和速度，以及競業規定等游戲規則完全不同，”潘麗達說，“互聯網企業雖然發展迅速，也需要人才積淀。它保留人才的重要方式之一是給員工長期的期權激勵，所以可以看到不少互聯網企業的員工加班加點也非常樂意，因為公司的市值越高，個人的收益越大；此外更重要的是，它能給予員工一個**平臺和提升空間實現自己的價值。”

互聯網人才成長的特點是，作為新興行業，它的人才都是快速成長和發展起來的。比如1983年出生的李明遠，從BBS版主，到百度實習生，再到事業部總經理，直至百度歷史上*年輕的副總裁，他用了短短不到十年時間。

相比傳統行業如GE、寶潔等制造業按部就班、完善系統的人才培養機制，“只要有**開拓精神，對產品有很好把握，對市場需求有敏銳的嗅覺，就很容易讓年輕人在互聯網行業快速成長起來。”任仕達（中國）IT行業業務經理張晶晶說，其他傳統行業很難想象3年能做到市值超過100億元，而小米這樣的互聯網企業就做到了。

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